本以為10分鐘的presentation很容易準備，其實不然，如果不能在有限的時間，抓住聽眾的注意力，講到重點，整個presentation就會充斥的無意義的談話。
這次的presentaion，我事先準備了很多資料，最後卻只講了其中1/2，後段再介紹關渡自然公園時，操作Google Earth有些慌亂。還有，忘了溝通最重要的事，應該要站起身，面對聽眾，而不是坐著面對電腦螢幕。
我會給自己不及格的分數。
Thanks fot Jonathan's teaching. I really appreciate it.
2008年6月12日 星期四
三個篩子
摘自每10秒鐘一個幸福，何權峰著
查爾斯曰：我們的生活中充斥著似是而非或完全不重要的訊息(所謂的八掛)，真正重要的訊息往往淹沒其中，以致於被呼略。不彷試試"三個篩子"來淨化你接受的訊息。
有個人急急忙忙地跑到大師那兒，說：「我有個祕密要告訴你……」
「等一等，」大師打斷他的話，「你要告訴我的消息，用三個篩子篩過了嗎？」
「三個篩子？哪三個篩子？」那個人不解地問。
「三個篩子，第一個叫真實。你要告訴我的消息，是真的嗎？」
「不知道，我是從街上聽來的……」
「現在請用第二個篩子來審查。你要告訴我的消息如果不是真實的，至少也該是善意的吧！」
那個人躊躇著說：「不，剛好相反……」
大師接著說：「那麼我們再用第三個篩子。我再請問你，使你如此激動的消息真的很重要嗎？」
「並不重要。」那人不好意思的回答。
大師說：「既然你要告訴我的事，既不真實，也非善意，更不重要，那就別說吧！如此，那個消息便不會困擾你我了。」
對事不了解而妄加論斷，是不客觀；對人不了解，而妄加論斷，不但不客觀，更不道德。
「來說是非者，便是是非人。」因此，你心中若有懷疑，就請閉嘴！
查爾斯曰：我們的生活中充斥著似是而非或完全不重要的訊息(所謂的八掛)，真正重要的訊息往往淹沒其中，以致於被呼略。不彷試試"三個篩子"來淨化你接受的訊息。
有個人急急忙忙地跑到大師那兒，說：「我有個祕密要告訴你……」
「等一等，」大師打斷他的話，「你要告訴我的消息，用三個篩子篩過了嗎？」
「三個篩子？哪三個篩子？」那個人不解地問。
「三個篩子，第一個叫真實。你要告訴我的消息，是真的嗎？」
「不知道，我是從街上聽來的……」
「現在請用第二個篩子來審查。你要告訴我的消息如果不是真實的，至少也該是善意的吧！」
那個人躊躇著說：「不，剛好相反……」
大師接著說：「那麼我們再用第三個篩子。我再請問你，使你如此激動的消息真的很重要嗎？」
「並不重要。」那人不好意思的回答。
大師說：「既然你要告訴我的事，既不真實，也非善意，更不重要，那就別說吧！如此，那個消息便不會困擾你我了。」
對事不了解而妄加論斷，是不客觀；對人不了解，而妄加論斷，不但不客觀，更不道德。
「來說是非者，便是是非人。」因此，你心中若有懷疑，就請閉嘴！
2008年6月4日 星期三
英雄淡出、團隊勝出
英雄淡出、團隊勝出 (轉載自商周電子報)
查爾斯曰：偶然的機會看見這篇文章，心有戚戚焉。在這個"平"的世界中，每個人所獲得的資訊或資源越來越趨於一致，如何勝出取決於如何妥善運用團隊中每個人的長才。
進入21世紀，有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀（one man show）已經落伍，因為除了能力外，還要有團隊力！畢竟，知識經濟時代， 就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。
二十一世紀知識經濟時代叩門，越來越多知識工作者崛起，需要像這群蓋房子的總經理般，腦力代替手腳，一同合作完成任務。在知識經濟時代，個人如此，公司的掌舵者更 是如此，懂得掌握團隊力的企業，越能勝出。
時代趨勢：『一位好領導者』，不如『領導團隊』
一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費〈Korn / Ferry International〉與《經濟學人》〈The Economist〉針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？六一％的人的答案是「領導團隊」，只有一四％回 答「一位領導者」。
甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書，把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出，即便是力量強大的孫悟空，若是沒有依靠西遊記其他的成員協助，也 無法完成西方取經的任務。
見諸於卓越企業，許多看似一人成就的工作，幕後都有團隊的支持。
３Ｍ每年平均發明五百項專利，這背後其實由全球七千個研發人員的腦，共同協助。進入３Ｍ二十六年，發明二十六個專利的盧詩磊說：「他們即使挖角我也沒用。如果不是 ３Ｍ的制度，我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」，首席只有 一個，背後團
隊卻來自世界各地的３Ｍ科學家。
而讓３Ｍ每年超過五百個專利的秘密只有一個：「便利貼文化」。
紅、藍、黃、綠，超過十種顏色的便利貼，幾乎蓋住四面牆壁，上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國３Ｍ研發總部，看見的「奇景」。牆壁一角還有個 穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼，仔細端詳上面的文字。「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋，只要有一個新發想的創意，研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上，而且不署名。
時代潮流：一人大師，變三人行必有我師
許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩，隨著腦力團隊崛起，現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。工業設計師便是一例。全球設計界公認的鬼才菲利浦．史塔克〈Philippe Starck〉，早在三十歲的時候，就成立工作室，背後有超過三十個專屬設計師，替他設計產品。其中，有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品，是他出概念，別人幫 忙抬轎。
時代特色：全球支援，突破地區文化差異
此外，腦力團隊還有一個特色，「全球支援」。台灣飛利浦設計中心，十一月十五日早上，荷蘭總部來了四位設計師，剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告，成為未來公司要 設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說，雖然台灣只有八個人， 但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師，隨時後勤補給支援。
以台灣主要負責的液晶螢幕為例，從概念開始，就有總部市場趨勢設計師給產品定位，甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次，黃明仁設計一 款螢幕，送到總部「鑑定」，結果專門負責人體工學的設計師，認為腳架高度不符合西方人體型，要求修改。這個經驗讓黃明仁學到，原來他不只設計台灣產品，更是全球產 品。
顧問業也打群體戰。麥肯錫〈McKinsey & Company〉一向都以專案管理執行顧問服務。 來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。在公司內部有個員工資料庫， 每次只有各地有客戶需要服務，專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵，不消半刻，一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕，即便遠在半個地球外，也會立刻飛來加入三到五人 的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩，執行過六個專案，「每次都有完全不認識的外 國人加入。」他說。
時代風格：團隊想要勝利，信任是大關鍵
然而，團隊合作不等於團隊勝利，差異何在？「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。然而獲致信任，談何容易？《西遊記》裡，故事講到三分之二，唐僧因為孫悟空三打白骨精，而憤怒地將屢次保護 他的孫悟空逐出隊伍三次。而在形式上，團隊中的角色互補也是關鍵。在《孫悟空是個好員工》書中，提及這四個角色能完成西方取經任務，是因為四個不同個性能力，彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示，公司要成長，一定 要找多元的人。換言之，就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。
時代精神：夢幻團隊，不需要個個是英雄
在腦力團隊時代，夢幻團隊不都由天才組成，而是一群不同能力分配的人組成，如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空，這樣的團隊鐵定不會成功，也不有滋有 味。管理大師彼得．杜拉克〈Peter Drucker〉認為，現在的公司充斥著知識工作者，這些公司的特點是「工作單位是團隊，而非個人的總和」。吳靜吉也看到，資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說，現在知識擁擠，兩、三年就有新技術發聲，因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作，才跟得上高轉速時代。如果，你問：「這是一個什麼樣的時代？」有一個課本還來不及更新的答案是：英雄淡出、團隊勝出。
查爾斯曰：偶然的機會看見這篇文章，心有戚戚焉。在這個"平"的世界中，每個人所獲得的資訊或資源越來越趨於一致，如何勝出取決於如何妥善運用團隊中每個人的長才。
進入21世紀，有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀（one man show）已經落伍，因為除了能力外，還要有團隊力！畢竟，知識經濟時代， 就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。
二十一世紀知識經濟時代叩門，越來越多知識工作者崛起，需要像這群蓋房子的總經理般，腦力代替手腳，一同合作完成任務。在知識經濟時代，個人如此，公司的掌舵者更 是如此，懂得掌握團隊力的企業，越能勝出。
時代趨勢：『一位好領導者』，不如『領導團隊』
一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費〈Korn / Ferry International〉與《經濟學人》〈The Economist〉針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？六一％的人的答案是「領導團隊」，只有一四％回 答「一位領導者」。
甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書，把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出，即便是力量強大的孫悟空，若是沒有依靠西遊記其他的成員協助，也 無法完成西方取經的任務。
見諸於卓越企業，許多看似一人成就的工作，幕後都有團隊的支持。
３Ｍ每年平均發明五百項專利，這背後其實由全球七千個研發人員的腦，共同協助。進入３Ｍ二十六年，發明二十六個專利的盧詩磊說：「他們即使挖角我也沒用。如果不是 ３Ｍ的制度，我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」，首席只有 一個，背後團
隊卻來自世界各地的３Ｍ科學家。
而讓３Ｍ每年超過五百個專利的秘密只有一個：「便利貼文化」。
紅、藍、黃、綠，超過十種顏色的便利貼，幾乎蓋住四面牆壁，上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國３Ｍ研發總部，看見的「奇景」。牆壁一角還有個 穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼，仔細端詳上面的文字。「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋，只要有一個新發想的創意，研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上，而且不署名。
時代潮流：一人大師，變三人行必有我師
許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩，隨著腦力團隊崛起，現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。工業設計師便是一例。全球設計界公認的鬼才菲利浦．史塔克〈Philippe Starck〉，早在三十歲的時候，就成立工作室，背後有超過三十個專屬設計師，替他設計產品。其中，有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品，是他出概念，別人幫 忙抬轎。
時代特色：全球支援，突破地區文化差異
此外，腦力團隊還有一個特色，「全球支援」。台灣飛利浦設計中心，十一月十五日早上，荷蘭總部來了四位設計師，剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告，成為未來公司要 設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說，雖然台灣只有八個人， 但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師，隨時後勤補給支援。
以台灣主要負責的液晶螢幕為例，從概念開始，就有總部市場趨勢設計師給產品定位，甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次，黃明仁設計一 款螢幕，送到總部「鑑定」，結果專門負責人體工學的設計師，認為腳架高度不符合西方人體型，要求修改。這個經驗讓黃明仁學到，原來他不只設計台灣產品，更是全球產 品。
顧問業也打群體戰。麥肯錫〈McKinsey & Company〉一向都以專案管理執行顧問服務。 來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。在公司內部有個員工資料庫， 每次只有各地有客戶需要服務，專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵，不消半刻，一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕，即便遠在半個地球外，也會立刻飛來加入三到五人 的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩，執行過六個專案，「每次都有完全不認識的外 國人加入。」他說。
時代風格：團隊想要勝利，信任是大關鍵
然而，團隊合作不等於團隊勝利，差異何在？「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。然而獲致信任，談何容易？《西遊記》裡，故事講到三分之二，唐僧因為孫悟空三打白骨精，而憤怒地將屢次保護 他的孫悟空逐出隊伍三次。而在形式上，團隊中的角色互補也是關鍵。在《孫悟空是個好員工》書中，提及這四個角色能完成西方取經任務，是因為四個不同個性能力，彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示，公司要成長，一定 要找多元的人。換言之，就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。
時代精神：夢幻團隊，不需要個個是英雄
在腦力團隊時代，夢幻團隊不都由天才組成，而是一群不同能力分配的人組成，如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空，這樣的團隊鐵定不會成功，也不有滋有 味。管理大師彼得．杜拉克〈Peter Drucker〉認為，現在的公司充斥著知識工作者，這些公司的特點是「工作單位是團隊，而非個人的總和」。吳靜吉也看到，資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說，現在知識擁擠，兩、三年就有新技術發聲，因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作，才跟得上高轉速時代。如果，你問：「這是一個什麼樣的時代？」有一個課本還來不及更新的答案是：英雄淡出、團隊勝出。
團隊領導的五大突破
查爾斯曰：人的問題永遠是最複雜的，要領導一個團隊，完成一項任務更是艱難。這篇文章為團隊領導，提供了最基本的指導原則，與你們分享。
團隊領導的五大突破 作者：派屈克‧藍奇歐尼 出版社：天下雜誌
「打造一支有效運作且又團結合作的團隊」!？
團隊合作並不需要領導者敏銳聰明的洞察力，或是高超的策略：勇氣和毅力才是最重要的因素。因此，如果領導者能致力於打造健康的團隊，又能得到團隊其他團隊成員的支持，那麼成功的團隊就在眼前。
在現今這個資訊無所不在，變化極度快速的年代，團隊合作是一項永續的競爭優勢，但大部分的人卻忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織卻往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，例如：財務、經營策略、技術及行銷？
真正的團隊總是能達成預定的目標。如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法，克服團隊合作的五大障礙。
▲克服第一大障礙：建立信賴
偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。他們可以完全坦然地面對彼此，毫無保留。
▲克服第二大障礙：掌握衝突
互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。他們能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確的決定。
▲克服第三大障礙：做出承諾
能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。即使是原先反對的人也會同意，因為他們相信團隊成員會參考每個人的意見，確保所有人的想法都受到重視。
▲克服第四大障礙：負起責任
努力達成目標、維持高水準表現的團隊成員，能毫不猶豫地彼此要求為目標及表現負責任。更甚者，他們不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而是直接要求團員負起責任。
▲克服第五大障礙：重視成果
能夠互相信賴、面對衝突、達成決議、要求彼此負責的團隊成員，才能拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。而不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。
團隊領導的五大突破 作者：派屈克‧藍奇歐尼 出版社：天下雜誌
「打造一支有效運作且又團結合作的團隊」!？
團隊合作並不需要領導者敏銳聰明的洞察力，或是高超的策略：勇氣和毅力才是最重要的因素。因此，如果領導者能致力於打造健康的團隊，又能得到團隊其他團隊成員的支持，那麼成功的團隊就在眼前。
在現今這個資訊無所不在，變化極度快速的年代，團隊合作是一項永續的競爭優勢，但大部分的人卻忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織卻往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，例如：財務、經營策略、技術及行銷？
真正的團隊總是能達成預定的目標。如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法，克服團隊合作的五大障礙。
▲克服第一大障礙：建立信賴
偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。他們可以完全坦然地面對彼此，毫無保留。
▲克服第二大障礙：掌握衝突
互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。他們能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確的決定。
▲克服第三大障礙：做出承諾
能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。即使是原先反對的人也會同意，因為他們相信團隊成員會參考每個人的意見，確保所有人的想法都受到重視。
▲克服第四大障礙：負起責任
努力達成目標、維持高水準表現的團隊成員，能毫不猶豫地彼此要求為目標及表現負責任。更甚者，他們不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而是直接要求團員負起責任。
▲克服第五大障礙：重視成果
能夠互相信賴、面對衝突、達成決議、要求彼此負責的團隊成員，才能拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。而不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。
2008年5月19日 星期一
Charles' self-evaluation
上台演講一直是我最深的痛，從過去到現在有過許多慘痛的經驗。這一次上台，雖然事先我已妥善做好準備，表現還是差強人意。以下是我自己對自己這次上台的剖析：
1. 內容感覺不是很有說服力。還記得以前上過presentation的課，老師說要講你自己也認同的內容，也許我對部份內容不是很認同，所以造成這種結果。
2. 語調上太平緩了，加上肢體語言也不夠，以致不夠生動有趣。
3. 似乎可以再舉些具體的例子，加強聽眾的印象。
4. 聽眾在過程中給了許多看法和意見，在和聽眾互動上，可以再妥善的facilitate。
5. eyes contact。雖然我自己有刻意加強eyes contact，部份同學仍覺得不足。
整體而言，我只給自己3分 >_<。"Practices make perfect." 我會再接再勵！
1. 內容感覺不是很有說服力。還記得以前上過presentation的課，老師說要講你自己也認同的內容，也許我對部份內容不是很認同，所以造成這種結果。
2. 語調上太平緩了，加上肢體語言也不夠，以致不夠生動有趣。
3. 似乎可以再舉些具體的例子，加強聽眾的印象。
4. 聽眾在過程中給了許多看法和意見，在和聽眾互動上，可以再妥善的facilitate。
5. eyes contact。雖然我自己有刻意加強eyes contact，部份同學仍覺得不足。
整體而言，我只給自己3分 >_<。"Practices make perfect." 我會再接再勵！
讓工作變簡單的10種方法
讓工作變簡單的10種方法
查爾斯曰： 我是個偷懶的人，常常遇到一件工作，第一件事就是想著有什麼方法可以讓這工作變簡單，這篇文章提供了一個概略的方向和原則，與你們分享﹝雖然字有點多﹞。
CHEERS雜誌 39期 2003/12/1
編譯/吳凱琳
：「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。
你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。
追求簡單，解決效率低落問題
目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）總裁兼執行長的比爾‧詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為「追求簡單」（The Search for Simpler Way）的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士，持續至今已經擴大到1,000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。
2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《紐約時報》（New York Times）的暢銷書排行榜，引起了熱烈的迴響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人週刊》（Publishers Weekly）的推薦。
這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。
「少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果，」詹森在接受最新一期的《快速企業》（Fast Company）雜誌訪問時如此說道。換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。
以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。
1. 問清楚工作的目標與要求，可避免重複作業與減少錯誤的機會
通常的情況是，你不知道自己應該做什麼：這個目標對你的工作會有什麼樣的影響？這個目標對你的意義是什麼？當你釐清了所有的問題後，再開始工作。
你必須釐清的問題包括：
‧我現在的工作必須做出哪些改變？
目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什麼，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問說：「我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？」 舉例來說，如果公司預計提升10％的營業額，那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。
‧可否建議我，要從哪個地方開始？
你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先順序。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行後續的作業；哪些事情應該排在最後，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合等等。
‧我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？
可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。
‧有哪些可用的工具與資源？
你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支援，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。
2. 懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度
對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：
‧會不會因此丟了工作？
‧我和同事之間的友誼是否就此結束？
‧老闆有可能接受嗎？
拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。 在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？ 一旦有了決定之後，該怎麼拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當的說：「抱歉，幫不上忙，」或是「現在真的很忙，抽不出時間。」不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。 如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何回應才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎？ 首先，你要說明為何無法答應的原因，並表示你的歉意。然後，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。 這時候的回答不再是「是」與「否」的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。
3. 主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔
「手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。 你當然不可能同時完成這麼多的工作，為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做，但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支援才能在期限內完成。 當你做好以上的準備時，再開始與老闆面對面討論，你可以問說：「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？」或是直接告訴他：「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？」總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老闆，讓他瞭解你的實際工作量。 最後提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。
4. 報告時要有自己的觀點，只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意
多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心資訊不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司（Psychology for Business）的心理學家約翰‧維佛（John Weaver）所進行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。 其實，這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得到的一致結論。 你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話，你會做出什麼樣的決定：新產品上市的最佳時機是什麼時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？ 此外，向老闆報告時，要能精準的掌控時間，你要有心理準備，在報告的過程中必定會被打斷，老闆可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準備10分鐘的報告內容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老闆省下更多的時間，更能顯現出你的工作效率。 如果報告的主題是關於長期的規劃，要記住：過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報，報告未來一年的年度規劃，未來90天的計劃應該佔9頁的內容，需要詳細的說明，至於其餘的部分只要1頁就可以。 此外，如果你希望得到老闆的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶，把責任推給老闆。舉例來說，如果你希望老闆支持你的提案，你應該條列已經完成的工作項目，而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。
5. 簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間
PowerPoint的發明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加，製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中，最高的紀錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容？ 一份好的簡報，必須能產生影響力，改變對方的決定。在製作簡報時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的品質。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。
在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：
‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？
‧聽眾會有什麼樣的感受？
‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？
接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。 舉例來說，在解釋產品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……，而是提出問題：我們的產品對你們有什麼好處？可以為你的部門帶來哪些改變？ 每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要，不是要列出報告的重點，而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外，一頁一個重點，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什麼，等於是一次失敗的簡報。
6. 有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上
電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。 賈德納市場研究公司（Gartner Research）認為，現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」（pervasive connectivity）的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。 垃圾郵件的氾濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊，花費太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。 正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。 第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容，除非信件內容是有關近期內（例如2星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。 前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25％的信件，但是並不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：
‧是否與你現在的工作內容有關
‧是否有提到你必須完成哪些事
‧是否有說明應達成什麼樣的目標
‧是否有列出可使用的資源
如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回覆給寄件人，請求對方盡快回覆以上的問題。
經過以上三個階段的步驟，你應該可以成功的刪除90％的信件。
7. 郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方回應的機會
「最容易閱讀、理解、與回覆的信件，最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。 每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內容愈精簡愈好，不僅可以節省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高回應的機率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。 該怎麼做呢？信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內，大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字？因為對於接收訊息的人來說，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容，不需要捲動畫面。
你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容？
‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。
‧超過20個字就應換行。
‧如果超過3行必須空行。
8. 當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變
主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答：
‧完全同意：「我完全同意你的看法，也會全力的支持你。」
‧同意：「我並不是完全同意，但是我相信你的判斷。」
‧不置可否：「我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。」
‧不同意：「就照我的方法做。」
‧完全不同意：「我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。」
如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。 如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：
‧微笑點頭：你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上 。
‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。
‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不願意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。
9. 只要取得信任，不需要反覆的溝通，同樣可爭取到你要的資源
在經營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算，成功的機會卻是少之又少。 然而，多半時候，爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題，它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題，為公司創造利益，自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算，都很困難。 不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數字遊戲當中，情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力，永遠是希望可以用更少的錢，創造更多。 老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？
‧無法依照原定計劃完成。
‧無法掌控情況，對於未來感到不確定。
‧希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。
當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，「如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預定計劃完成。」 而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。
當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆瞭解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算，這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。
10. 專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現
績效評量本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最後只是淪為數字遊戲。 公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。 事實上，你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上，不要因為公司今天要評量外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命，結果卻適得其反。 要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎麼把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情：
‧至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」 你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以瞭解主管的期望。
‧至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必要做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。
當你做到以上兩件事情，便可以隨時瞭解自己的工作績效，以及確認自己是在處理應優先完成的事項，自然可以達成具體的成果與績效。
查爾斯曰： 我是個偷懶的人，常常遇到一件工作，第一件事就是想著有什麼方法可以讓這工作變簡單，這篇文章提供了一個概略的方向和原則，與你們分享﹝雖然字有點多﹞。
CHEERS雜誌 39期 2003/12/1
編譯/吳凱琳
：「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。
你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。
追求簡單，解決效率低落問題
目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）總裁兼執行長的比爾‧詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為「追求簡單」（The Search for Simpler Way）的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士，持續至今已經擴大到1,000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。
2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《紐約時報》（New York Times）的暢銷書排行榜，引起了熱烈的迴響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人週刊》（Publishers Weekly）的推薦。
這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。
「少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果，」詹森在接受最新一期的《快速企業》（Fast Company）雜誌訪問時如此說道。換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。
以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。
1. 問清楚工作的目標與要求，可避免重複作業與減少錯誤的機會
通常的情況是，你不知道自己應該做什麼：這個目標對你的工作會有什麼樣的影響？這個目標對你的意義是什麼？當你釐清了所有的問題後，再開始工作。
你必須釐清的問題包括：
‧我現在的工作必須做出哪些改變？
目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什麼，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問說：「我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？」 舉例來說，如果公司預計提升10％的營業額，那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。
‧可否建議我，要從哪個地方開始？
你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先順序。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行後續的作業；哪些事情應該排在最後，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合等等。
‧我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？
可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。
‧有哪些可用的工具與資源？
你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支援，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。
2. 懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度
對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：
‧會不會因此丟了工作？
‧我和同事之間的友誼是否就此結束？
‧老闆有可能接受嗎？
拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。 在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？ 一旦有了決定之後，該怎麼拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當的說：「抱歉，幫不上忙，」或是「現在真的很忙，抽不出時間。」不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。 如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何回應才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎？ 首先，你要說明為何無法答應的原因，並表示你的歉意。然後，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。 這時候的回答不再是「是」與「否」的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。
3. 主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔
「手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。 你當然不可能同時完成這麼多的工作，為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做，但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支援才能在期限內完成。 當你做好以上的準備時，再開始與老闆面對面討論，你可以問說：「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？」或是直接告訴他：「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？」總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老闆，讓他瞭解你的實際工作量。 最後提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。
4. 報告時要有自己的觀點，只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意
多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心資訊不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司（Psychology for Business）的心理學家約翰‧維佛（John Weaver）所進行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。 其實，這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得到的一致結論。 你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話，你會做出什麼樣的決定：新產品上市的最佳時機是什麼時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？ 此外，向老闆報告時，要能精準的掌控時間，你要有心理準備，在報告的過程中必定會被打斷，老闆可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準備10分鐘的報告內容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老闆省下更多的時間，更能顯現出你的工作效率。 如果報告的主題是關於長期的規劃，要記住：過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報，報告未來一年的年度規劃，未來90天的計劃應該佔9頁的內容，需要詳細的說明，至於其餘的部分只要1頁就可以。 此外，如果你希望得到老闆的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶，把責任推給老闆。舉例來說，如果你希望老闆支持你的提案，你應該條列已經完成的工作項目，而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。
5. 簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間
PowerPoint的發明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加，製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中，最高的紀錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容？ 一份好的簡報，必須能產生影響力，改變對方的決定。在製作簡報時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的品質。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。
在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：
‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？
‧聽眾會有什麼樣的感受？
‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？
接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。 舉例來說，在解釋產品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……，而是提出問題：我們的產品對你們有什麼好處？可以為你的部門帶來哪些改變？ 每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要，不是要列出報告的重點，而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外，一頁一個重點，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什麼，等於是一次失敗的簡報。
6. 有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上
電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。 賈德納市場研究公司（Gartner Research）認為，現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」（pervasive connectivity）的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。 垃圾郵件的氾濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊，花費太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。 正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。 第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容，除非信件內容是有關近期內（例如2星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。 前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25％的信件，但是並不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：
‧是否與你現在的工作內容有關
‧是否有提到你必須完成哪些事
‧是否有說明應達成什麼樣的目標
‧是否有列出可使用的資源
如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回覆給寄件人，請求對方盡快回覆以上的問題。
經過以上三個階段的步驟，你應該可以成功的刪除90％的信件。
7. 郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方回應的機會
「最容易閱讀、理解、與回覆的信件，最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。 每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內容愈精簡愈好，不僅可以節省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高回應的機率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。 該怎麼做呢？信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內，大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字？因為對於接收訊息的人來說，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容，不需要捲動畫面。
你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容？
‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。
‧超過20個字就應換行。
‧如果超過3行必須空行。
8. 當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變
主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答：
‧完全同意：「我完全同意你的看法，也會全力的支持你。」
‧同意：「我並不是完全同意，但是我相信你的判斷。」
‧不置可否：「我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。」
‧不同意：「就照我的方法做。」
‧完全不同意：「我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。」
如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。 如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：
‧微笑點頭：你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上 。
‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。
‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不願意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。
9. 只要取得信任，不需要反覆的溝通，同樣可爭取到你要的資源
在經營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算，成功的機會卻是少之又少。 然而，多半時候，爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題，它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題，為公司創造利益，自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算，都很困難。 不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數字遊戲當中，情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力，永遠是希望可以用更少的錢，創造更多。 老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？
‧無法依照原定計劃完成。
‧無法掌控情況，對於未來感到不確定。
‧希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。
當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，「如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預定計劃完成。」 而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。
當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆瞭解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算，這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。
10. 專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現
績效評量本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最後只是淪為數字遊戲。 公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。 事實上，你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上，不要因為公司今天要評量外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命，結果卻適得其反。 要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎麼把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情：
‧至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」 你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以瞭解主管的期望。
‧至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必要做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。
當你做到以上兩件事情，便可以隨時瞭解自己的工作績效，以及確認自己是在處理應優先完成的事項，自然可以達成具體的成果與績效。
2008年4月30日 星期三
傾聽的力量
查爾斯曰：在溝通上，我們常常著重在表達而忽視傾聽。如果只是單向的溝通，也就是只顧說出自己的想法和意見，卻無法有效傾聽他人的想法和意見，雙方永遠都無法有交集，達成共識。
傾聽的力量/ 商業周刊 第945期
你懂得聽嗎？請先試著回答以下兩個問題：
一、我寧可聽具體明確的事，也不想聽不切實際 的話。
二、別人講話時，我會想若有機會我要說什麼。
如果你兩題的答案都是 「Yes！」， 你，現在還不懂得傾聽。
根據卡內基訓練統計，七○％的人都是不及格的傾聽者，但傾聽，卻是現在職場上最容易被忽視的競爭力。《哈佛商業評論》指出，「聽」是我們未使用的潛能，亟待開發，《財星》五百大企業，七○％的企業設有傾聽的訓練課程。幹部懂傾聽，就能加官晉爵；主管懂傾聽，甚至能讓企業成功不墜。然而，究竟要如何傾聽，才能聽出競爭力呢？
在英文裡，所謂的「聽」，其實只是hearing，就生理上來說，聲波經空氣振動，經由耳殼，傳遞到大腦聽神經，聽覺於焉產生。中國古字更傳神，聽，這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。「我們天生以為自己有耳朵會聽，但用心聽、用腦子聽，和只用耳朵聽，是有差別的。 」卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍這麼詮釋。
然而，你在聽嗎？（Are you listening?）根據美國佛羅里達州立大學與密西根州立大學聽力研究發現，人們在談話後八小時內，就會遺忘高達五○％的內容。這個高達五成的誤差率，可能造成個人或企業的龐大損失。 專門替多家大企業如ＡＴ＆Ｔ、默克藥廠等，訓練員工傾聽技巧的公司——點出箇中原因：因為聽比思考慢。一分鐘內，我們腦袋可以思考一千到三千字，卻只能聽到一百二十五到四百字。因此我們常常在聽的時候，想別的事情。尤其處於資訊爆炸的時代，多如牛毛的資訊無孔不入，要懂得聽、還要聽得懂，難上加難。
中央大學人資所所長林文政進一步分析，在二十一世紀，每個人緊握著「說」的權力，越來越少人在聽，久而久之，只有發訊者，沒有收訊者，溝通效率也就日漸低落。聽的內涵由低到高分為五層，只有三成的人及格。 有鑑於此，根據國際傾聽協會的統計發現，《財星》（Fortune）五百大企業中，有七○％公司開始設立傾聽的訓練課程。這份調查也指出，七○％的經理人都只是「勉強合格」的傾聽者。
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）因此下了註解：聽，其實是我們「未使用的潛能」，亟待開發。那麼，聽的內涵何在？根據卡內基訓練的架構中，聽的層次，由低到高有五層，分別是「完全漠視的聽」、「假裝在聽」、「選擇性的聽」、「積極同理心的聽」與「專業諮詢的聽」五種。
第一種完全漠視的聽，是最糟的聽，連耳朵都沒打開。第二種，假裝在聽，則是耳朵開了，卻沒有打開心、腦的耳朵，所以，別人的談話就從左耳進、右耳出。以上兩種狀況以自以為知道、對別人不屑一顧居多。第三種則是選擇性的聽，在先入為主的觀念，只聽自己想聽的部分。換言之，這種人對於他人之言有「偏食」的習慣，他認可的對象或話題，他才會打開全身的收訊器。這類型的聽，從一般人到企業家都有可能，而且越高位者，聽的層次越有可能侷限於此。因為根據過去成功的經驗，他認為自己足以判斷何人、何事可聽，何者不可聽。黑幼龍指出，上述三種層次的聽，都不及格，不是傾聽，但約有七○％的人是屬於這三類型。
至於第四種「積極同理心的聽」就是傾聽，在對方講話的時候，眼神能看著對方，專注的聽，並且拋開成見，站在對方立場想。這種傾聽就是打開身上所有的收訊器，去感受、去觀察，讓對方「感同身受」。這種傾聽不但可以聽到事實，還可以聽到對方的心理。而往往，這種心理層面等非語言透露出來的訊息，遠比話語更重要。
至於第五種高階的專業諮詢的聽，則需受過專業訓練。例如美國心理治療師經過三千個小時的學習才能拿到執照，這個傾聽技巧能在對方不願表達底層意見時，透過技巧詢問使對方講出來，並且解決問題。
要聽出競爭力，隨著每個人職涯發展，傾聽的重點都不同，也會遇到不同的迷思。
新鮮人如何聽？要把自己當空瓶子，最忌「滿」。 對初入社會者，或者基層員工，傾聽的秘訣就在虛心，要虛心的聽上（主管）、聽市場、聽客戶。黑幼龍就說，資淺者本來就是個空瓶子，收訊器要充分打開，「把握每個聽的機會，所謂三人行必有我師，」方能迅速累積經驗。此一階段的大忌是「滿」。
邱次雪，就是因為懂得聽，十年賣出五百輛賓士車，蟬聯過去十年台灣中華賓士前三名的超級業務員。「每個顧客都像一本書，你要用心聽才讀得到。」她說。二十年前，她是個彆腳的業務員，客人一上門，三句話後她就不離「車」，業績都掛零。直到有一次，一位顧客要她先閉嘴，對她是當頭棒喝。「後來，我都要求自己先不要說話，」她說，讓客人先說話，才聽得到她的需求與考量點，而不是逕行推銷。不久前，一位老闆娘下巴抬得高高進來店裡看車，同事親切趨前問候：「您要來看車嗎？」老闆娘不悅答道：「來這不是看車，是要看什麼？」這時，只見邱次雪靜靜的端上一杯水，不發一語。老闆娘開口：「你們業務員服務態度很差，賣的車又貴。」只見邱次雪虛心請益：「那我們要如何改善呢？」她挽著對方的手往貴賓室裡坐下，門一關。三十分鐘後，一筆兩百萬元的訂單就到手。「過程裡我都沒說什麼，只是聽她抱怨二十分鐘。」原來，這位顧客早就鎖定一款車型，但逛了幾間車行都沒碰到滿意的業務員。邱次雪用心的聽她的抱怨，一邊回應，同時也整理自己的思緒。等客戶氣消後，她開始與對方聊起家庭生活的經驗。不過三十分鐘，交易就完成了。
至於積極的往上聽，對於升官，是一大助力。美商鳳凰科技總經理康迪就是一例。先前在外商公司任職時，三年內從一個經理連跳三級升為市場部資深協理，是同儕中升官速度最快者。「假如我是老闆，我會如何？」是他的傾聽技巧。因為有了同理心，他最能摸清老闆的脾胃，判斷事情的輕重緩急，提高執行力。 有一次，上司臨時交辦了十幾件事情，要他與同事們限期完成。只見同事們對此有所微辭，但康迪卻回想剛才上司說話的語氣，哪一件事特別強調、哪一件講得輕描淡寫。「我就想如果換成我是老闆，會想先知道什麼？」他開始排出先後順序，把九成時間花在最重要的事情身上。這個策略果然奏效，贏得老闆的信任，為自己鋪起升官的階梯。
經理人如何聽？要開始學習系統性的傾聽員工。不過，當一個人從基層員工逐步攀升到高階經理人，甚至是執行長時，傾聽的重點就有所調整。聽誰？聽多久？怎麼聽？「聽覺閘門」收與放之間，是藝術，更需要練習。 對高階經理人來說，時間是最寶貴的，他必須為自己畫出傾聽的範圍與頻率，建立一套「傾聽的系統」，以避免不耐。第一步是控制時間，傾聽前先向對方說好談話時間，讓對方有心理準備，說出重點。 第二步是過濾問題，全球最大英語書出版商賽門舒斯特（Simon & Schuster）總經理里昂‧辛靜（Leon Schimkin），曾是個苦命老闆，他曾說：「過去十五年，每天一半時間都在開會。」直到他想到過濾問題的「４Ｑ」。他要求每個要來敲門的員工，都必須先回答四個問
題，分別是：
Q：要談什麼先想清楚？
Q：造成這事的原因有哪些？
Q：要解決問題的方法在哪？
Q：你自己認為最好的方法是什麼？
制度公布後，來找他的員工減少四分之三，很多人發現不用來找他就已經解決了；甚至來找他談的人，時間也縮成三分之一。第三步是統一問題腳本。專門研究領導與協調的哈佛商學院副教授麥可．瓦金斯（Michael Watkins），在其著作《關鍵領導九十天》中提到，許多經理人喜歡一頭栽入，和員工交談。但這方式缺乏效率與系統，只能獲得軟性資訊（非知識性），會讓少數員工左右你的觀點。因此，要提升傾聽效率，經理人可以在會議中，持續用相同的「腳本」問不同員工。譬如：
Q：組織正面臨什麼最重大的挑戰？
Q：為何組織正面臨這些挑戰？
Q：尚未開發的成長機會有哪些？
Q：開發這些機會，需要做什麼？
Q：你是我，會把注意力集中在哪？
透過這五個問題，經理人仔細傾聽與深思熟慮的追蹤，透過比對、分析，探詢出許多洞見。第四步則是訂出頻率。對營運正常的公司而言，上位者除了常態性的與下一層幹部保持良好溝通外，為了接近組織神經末梢，可以每半年或一年，與第一線員工直接對話，掌握組織的狀況與問題。
執行長如何聽？傾聽的頻率、範圍要更擴大。而對於新任的執行長，或者轉型中的企業，傾聽的頻率、範圍都要擴大。譬如，二年半前，張孝威擔任台灣大總經理時，台灣大經營權剛易主，為了在最短時間掌握所有狀況，也為了不讓中高階主管過濾掉資訊，平均半個月，他都會舉行「Coffee with Harvey」（與張孝威喝咖啡），而這個對象只限基層員工參加。
日本經營之神松下幸之助從一個腳踏車學徒，到後來成為八十萬人的企業，在一次接受哈佛大學教授的訪問中，被問及「請用一句話概括經營訣竅？」只見他回答：「首先要細心傾聽他人的意見。」
在構建人生成功的地圖裡，傾聽是一塊最容易被忽略的地圖，但卻是一塊可發揮乘數效果的拼圖。
傾聽的力量/ 商業周刊 第945期
你懂得聽嗎？請先試著回答以下兩個問題：
一、我寧可聽具體明確的事，也不想聽不切實際 的話。
二、別人講話時，我會想若有機會我要說什麼。
如果你兩題的答案都是 「Yes！」， 你，現在還不懂得傾聽。
根據卡內基訓練統計，七○％的人都是不及格的傾聽者，但傾聽，卻是現在職場上最容易被忽視的競爭力。《哈佛商業評論》指出，「聽」是我們未使用的潛能，亟待開發，《財星》五百大企業，七○％的企業設有傾聽的訓練課程。幹部懂傾聽，就能加官晉爵；主管懂傾聽，甚至能讓企業成功不墜。然而，究竟要如何傾聽，才能聽出競爭力呢？
在英文裡，所謂的「聽」，其實只是hearing，就生理上來說，聲波經空氣振動，經由耳殼，傳遞到大腦聽神經，聽覺於焉產生。中國古字更傳神，聽，這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。「我們天生以為自己有耳朵會聽，但用心聽、用腦子聽，和只用耳朵聽，是有差別的。 」卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍這麼詮釋。
然而，你在聽嗎？（Are you listening?）根據美國佛羅里達州立大學與密西根州立大學聽力研究發現，人們在談話後八小時內，就會遺忘高達五○％的內容。這個高達五成的誤差率，可能造成個人或企業的龐大損失。 專門替多家大企業如ＡＴ＆Ｔ、默克藥廠等，訓練員工傾聽技巧的公司——點出箇中原因：因為聽比思考慢。一分鐘內，我們腦袋可以思考一千到三千字，卻只能聽到一百二十五到四百字。因此我們常常在聽的時候，想別的事情。尤其處於資訊爆炸的時代，多如牛毛的資訊無孔不入，要懂得聽、還要聽得懂，難上加難。
中央大學人資所所長林文政進一步分析，在二十一世紀，每個人緊握著「說」的權力，越來越少人在聽，久而久之，只有發訊者，沒有收訊者，溝通效率也就日漸低落。聽的內涵由低到高分為五層，只有三成的人及格。 有鑑於此，根據國際傾聽協會的統計發現，《財星》（Fortune）五百大企業中，有七○％公司開始設立傾聽的訓練課程。這份調查也指出，七○％的經理人都只是「勉強合格」的傾聽者。
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）因此下了註解：聽，其實是我們「未使用的潛能」，亟待開發。那麼，聽的內涵何在？根據卡內基訓練的架構中，聽的層次，由低到高有五層，分別是「完全漠視的聽」、「假裝在聽」、「選擇性的聽」、「積極同理心的聽」與「專業諮詢的聽」五種。
第一種完全漠視的聽，是最糟的聽，連耳朵都沒打開。第二種，假裝在聽，則是耳朵開了，卻沒有打開心、腦的耳朵，所以，別人的談話就從左耳進、右耳出。以上兩種狀況以自以為知道、對別人不屑一顧居多。第三種則是選擇性的聽，在先入為主的觀念，只聽自己想聽的部分。換言之，這種人對於他人之言有「偏食」的習慣，他認可的對象或話題，他才會打開全身的收訊器。這類型的聽，從一般人到企業家都有可能，而且越高位者，聽的層次越有可能侷限於此。因為根據過去成功的經驗，他認為自己足以判斷何人、何事可聽，何者不可聽。黑幼龍指出，上述三種層次的聽，都不及格，不是傾聽，但約有七○％的人是屬於這三類型。
至於第四種「積極同理心的聽」就是傾聽，在對方講話的時候，眼神能看著對方，專注的聽，並且拋開成見，站在對方立場想。這種傾聽就是打開身上所有的收訊器，去感受、去觀察，讓對方「感同身受」。這種傾聽不但可以聽到事實，還可以聽到對方的心理。而往往，這種心理層面等非語言透露出來的訊息，遠比話語更重要。
至於第五種高階的專業諮詢的聽，則需受過專業訓練。例如美國心理治療師經過三千個小時的學習才能拿到執照，這個傾聽技巧能在對方不願表達底層意見時，透過技巧詢問使對方講出來，並且解決問題。
要聽出競爭力，隨著每個人職涯發展，傾聽的重點都不同，也會遇到不同的迷思。
新鮮人如何聽？要把自己當空瓶子，最忌「滿」。 對初入社會者，或者基層員工，傾聽的秘訣就在虛心，要虛心的聽上（主管）、聽市場、聽客戶。黑幼龍就說，資淺者本來就是個空瓶子，收訊器要充分打開，「把握每個聽的機會，所謂三人行必有我師，」方能迅速累積經驗。此一階段的大忌是「滿」。
邱次雪，就是因為懂得聽，十年賣出五百輛賓士車，蟬聯過去十年台灣中華賓士前三名的超級業務員。「每個顧客都像一本書，你要用心聽才讀得到。」她說。二十年前，她是個彆腳的業務員，客人一上門，三句話後她就不離「車」，業績都掛零。直到有一次，一位顧客要她先閉嘴，對她是當頭棒喝。「後來，我都要求自己先不要說話，」她說，讓客人先說話，才聽得到她的需求與考量點，而不是逕行推銷。不久前，一位老闆娘下巴抬得高高進來店裡看車，同事親切趨前問候：「您要來看車嗎？」老闆娘不悅答道：「來這不是看車，是要看什麼？」這時，只見邱次雪靜靜的端上一杯水，不發一語。老闆娘開口：「你們業務員服務態度很差，賣的車又貴。」只見邱次雪虛心請益：「那我們要如何改善呢？」她挽著對方的手往貴賓室裡坐下，門一關。三十分鐘後，一筆兩百萬元的訂單就到手。「過程裡我都沒說什麼，只是聽她抱怨二十分鐘。」原來，這位顧客早就鎖定一款車型，但逛了幾間車行都沒碰到滿意的業務員。邱次雪用心的聽她的抱怨，一邊回應，同時也整理自己的思緒。等客戶氣消後，她開始與對方聊起家庭生活的經驗。不過三十分鐘，交易就完成了。
至於積極的往上聽，對於升官，是一大助力。美商鳳凰科技總經理康迪就是一例。先前在外商公司任職時，三年內從一個經理連跳三級升為市場部資深協理，是同儕中升官速度最快者。「假如我是老闆，我會如何？」是他的傾聽技巧。因為有了同理心，他最能摸清老闆的脾胃，判斷事情的輕重緩急，提高執行力。 有一次，上司臨時交辦了十幾件事情，要他與同事們限期完成。只見同事們對此有所微辭，但康迪卻回想剛才上司說話的語氣，哪一件事特別強調、哪一件講得輕描淡寫。「我就想如果換成我是老闆，會想先知道什麼？」他開始排出先後順序，把九成時間花在最重要的事情身上。這個策略果然奏效，贏得老闆的信任，為自己鋪起升官的階梯。
經理人如何聽？要開始學習系統性的傾聽員工。不過，當一個人從基層員工逐步攀升到高階經理人，甚至是執行長時，傾聽的重點就有所調整。聽誰？聽多久？怎麼聽？「聽覺閘門」收與放之間，是藝術，更需要練習。 對高階經理人來說，時間是最寶貴的，他必須為自己畫出傾聽的範圍與頻率，建立一套「傾聽的系統」，以避免不耐。第一步是控制時間，傾聽前先向對方說好談話時間，讓對方有心理準備，說出重點。 第二步是過濾問題，全球最大英語書出版商賽門舒斯特（Simon & Schuster）總經理里昂‧辛靜（Leon Schimkin），曾是個苦命老闆，他曾說：「過去十五年，每天一半時間都在開會。」直到他想到過濾問題的「４Ｑ」。他要求每個要來敲門的員工，都必須先回答四個問
題，分別是：
Q：要談什麼先想清楚？
Q：造成這事的原因有哪些？
Q：要解決問題的方法在哪？
Q：你自己認為最好的方法是什麼？
制度公布後，來找他的員工減少四分之三，很多人發現不用來找他就已經解決了；甚至來找他談的人，時間也縮成三分之一。第三步是統一問題腳本。專門研究領導與協調的哈佛商學院副教授麥可．瓦金斯（Michael Watkins），在其著作《關鍵領導九十天》中提到，許多經理人喜歡一頭栽入，和員工交談。但這方式缺乏效率與系統，只能獲得軟性資訊（非知識性），會讓少數員工左右你的觀點。因此，要提升傾聽效率，經理人可以在會議中，持續用相同的「腳本」問不同員工。譬如：
Q：組織正面臨什麼最重大的挑戰？
Q：為何組織正面臨這些挑戰？
Q：尚未開發的成長機會有哪些？
Q：開發這些機會，需要做什麼？
Q：你是我，會把注意力集中在哪？
透過這五個問題，經理人仔細傾聽與深思熟慮的追蹤，透過比對、分析，探詢出許多洞見。第四步則是訂出頻率。對營運正常的公司而言，上位者除了常態性的與下一層幹部保持良好溝通外，為了接近組織神經末梢，可以每半年或一年，與第一線員工直接對話，掌握組織的狀況與問題。
執行長如何聽？傾聽的頻率、範圍要更擴大。而對於新任的執行長，或者轉型中的企業，傾聽的頻率、範圍都要擴大。譬如，二年半前，張孝威擔任台灣大總經理時，台灣大經營權剛易主，為了在最短時間掌握所有狀況，也為了不讓中高階主管過濾掉資訊，平均半個月，他都會舉行「Coffee with Harvey」（與張孝威喝咖啡），而這個對象只限基層員工參加。
日本經營之神松下幸之助從一個腳踏車學徒，到後來成為八十萬人的企業，在一次接受哈佛大學教授的訪問中，被問及「請用一句話概括經營訣竅？」只見他回答：「首先要細心傾聽他人的意見。」
在構建人生成功的地圖裡，傾聽是一塊最容易被忽略的地圖，但卻是一塊可發揮乘數效果的拼圖。
先處理心情、再處理事情
查爾斯曰：這篇文章在我的Outlook擺了很久，不想delete掉，是希望時時提醒自己，先處理好心情，再處理好事情，而且要學會站在別人的立場思索問題，進而接受他人意見，或成功地說服他人。與大家共勉之。
有時我們在溝通時 會不自覺地用一些『否定式』、『命令式』、或『上對下』的說話方式，例如：『你錯了，你錯了，話不能這麼說』 或是『唉呀，跟你說過多少次了，你這樣做不行啦！你怎麼那麼笨，跟你講你都不聽……』。 一般來說，人都不喜歡『被批評、被否定』。 但是，有時我們在言談間 卻不知不覺地流露出『自我中心主義』和『優越感』 覺得自己都是對的，別人都是錯的。
可是，有句話說：『強勢的建議，是一種攻擊』。有時，即使我們說話的出發點是良善的、是好意的，但如果講話的口氣太強勢，太不注意到對方的感受，則對方聽起來，就會像是一種攻擊一樣，很不舒服。
所以，有時候我們的心中會有一種慨嘆…
你知道嗎？其實，我滿贊同你的想法，但我很不喜歡你『講話的口氣』。其實，我滿同意你的見解，但我很不喜歡你『講話的態度』。
有時，我們會說： 『我這個人很理性啊，你看，我的門都是開的，大家隨時都可以進來和我溝通啊』。可是，如果『我們的門是開的，心卻是關的』，又有什麼用呢？ 因此，在溝通時，必須注意到對方的感受。畢竟每個人都有『自我尊嚴感的需求』，每個人都希望被肯定、被讚美、被認同、被附和，而不喜歡被否定、被輕視。所以，即使雙方意見不同，但必須做到『異中求同、圓融溝通』，『有話照說，但口氣要委婉許多』。
中國人造字很有意思，想想『我』這個字，是哪兩個字的組合呢？ 是『手』和『戈』。「我」字，竟然就是「每個人手上都拿著刀劍、武器」。所以每個人都常做「自我防衛」，來保護自己。 但是，在溝通時，人除了防衛自己之外，也要站在別人的立場來想，善用「同理心」，也學習控制自己的『舌頭』，『在適當的時候，說出一句漂亮的話；也在必要的時候，及時打住一句不該說的話』。因此，我們必須學習 『不要急著說、不要搶著說，而是要想著說』。絕對不要『逞口舌之快』而後悔，因為說話是沒有『橡皮擦』、沒有『立可白』的，不能再把話擦掉呀。
另外，職場溝通中 我們必須學習『情緒忍受力』和『挫折容忍力』 因為，『脾氣來了，福氣就沒有了』。 在我們碰到棘手的問題時，必須先靜下來、勿衝動行事，也學習『先處理心情、再處理事情』，免得事情愈弄愈糟糕 。
有句話說： 『生命的長度是上天所給予的，但生命的寬度卻掌握在我們自己的手中』。 的確，我們雖然不能控制生命的『長度』 但我們可以控制生命的『寬度』。我們都可以在工作中，學習做更好的溝通，使人際關係更圓融，也使生命過得更漂亮、更有意義，不是嗎？
有時我們在溝通時 會不自覺地用一些『否定式』、『命令式』、或『上對下』的說話方式，例如：『你錯了，你錯了，話不能這麼說』 或是『唉呀，跟你說過多少次了，你這樣做不行啦！你怎麼那麼笨，跟你講你都不聽……』。 一般來說，人都不喜歡『被批評、被否定』。 但是，有時我們在言談間 卻不知不覺地流露出『自我中心主義』和『優越感』 覺得自己都是對的，別人都是錯的。
可是，有句話說：『強勢的建議，是一種攻擊』。有時，即使我們說話的出發點是良善的、是好意的，但如果講話的口氣太強勢，太不注意到對方的感受，則對方聽起來，就會像是一種攻擊一樣，很不舒服。
所以，有時候我們的心中會有一種慨嘆…
你知道嗎？其實，我滿贊同你的想法，但我很不喜歡你『講話的口氣』。其實，我滿同意你的見解，但我很不喜歡你『講話的態度』。
有時，我們會說： 『我這個人很理性啊，你看，我的門都是開的，大家隨時都可以進來和我溝通啊』。可是，如果『我們的門是開的，心卻是關的』，又有什麼用呢？ 因此，在溝通時，必須注意到對方的感受。畢竟每個人都有『自我尊嚴感的需求』，每個人都希望被肯定、被讚美、被認同、被附和，而不喜歡被否定、被輕視。所以，即使雙方意見不同，但必須做到『異中求同、圓融溝通』，『有話照說，但口氣要委婉許多』。
中國人造字很有意思，想想『我』這個字，是哪兩個字的組合呢？ 是『手』和『戈』。「我」字，竟然就是「每個人手上都拿著刀劍、武器」。所以每個人都常做「自我防衛」，來保護自己。 但是，在溝通時，人除了防衛自己之外，也要站在別人的立場來想，善用「同理心」，也學習控制自己的『舌頭』，『在適當的時候，說出一句漂亮的話；也在必要的時候，及時打住一句不該說的話』。因此，我們必須學習 『不要急著說、不要搶著說，而是要想著說』。絕對不要『逞口舌之快』而後悔，因為說話是沒有『橡皮擦』、沒有『立可白』的，不能再把話擦掉呀。
另外，職場溝通中 我們必須學習『情緒忍受力』和『挫折容忍力』 因為，『脾氣來了，福氣就沒有了』。 在我們碰到棘手的問題時，必須先靜下來、勿衝動行事，也學習『先處理心情、再處理事情』，免得事情愈弄愈糟糕 。
有句話說： 『生命的長度是上天所給予的，但生命的寬度卻掌握在我們自己的手中』。 的確，我們雖然不能控制生命的『長度』 但我們可以控制生命的『寬度』。我們都可以在工作中，學習做更好的溝通，使人際關係更圓融，也使生命過得更漂亮、更有意義，不是嗎？
訂閱：
文章 (Atom)