Some people will believe anything if it's whispered to them.
某些人只要聽到耳語都信。（無名氏）
手機拿進臥室，應該構成離婚要件。（新聞工作者狄戴斯勛爵）
如說服不了人，就把他們弄糊塗。（前美國總統哈利杜魯門）
一言即出，有如疾飛之箭，無法收回。（政治人物梅森勛爵）
演講有如戀情：傻子都會開頭，但是收場需要思考周到的技巧。（前公務人員曼克勞福勛爵）
口出撫慰人心之語。（劇作家威廉莎士比亞）
選擇不妥當的字眼，將很有效地阻止別人理解。（哲學家法蘭西斯培根）
以別人看待自已的方式來描述他們，這就是機智。（美國政治家亞伯拉罕林肯）
話說得柔和，可以使別人更加印象深刻一些。假如你站在那吼叫，別人可聽不到你的見解。（礦工領袖葛姆雷勛爵）
尖酸話語不會交到朋友。一匙蜜比一桶醋更能吸引蒼蠅。（美國政治家班哲明佛蘭克林）
先提出事實，然後你可以照自已意思去盡量曲解。（作家馬克吐溫）
對女人談話要彷彿你愛她，對男人談話要彷彿他讓你厭煩；經過一季，你就會獲得社交技巧絕佳的美譽。（作家奧斯卡王爾德）
說話要語帶芬芳。（美國花卉會廣告口號）
千萬別放鬆；假設你放鬆，觀眾就放鬆了。（演員詹姆斯凱尼）
溝通得好，就沒有出人意料的事物。（燃油公司Mesa創辦人T.彭皮肯斯)
人性基本法則是：有權勢者說話慢，而侍從者說話快 -因為倘若他們說得不夠快，沒有人會聽他們的。(演員米高肯恩)
2008年5月28日 星期三
發揮溝通功能
今日，我們努力做更多的溝通，也就是說，更努力跟別人談話，而且溝通媒體的增加，已經到了從一次大戰時開始研究組織溝通問題者無法想像的境界。對企業、軍隊、公共行政、醫院、大學和研究單位等所有組織的成員和相關研究者來說，「管理中的溝通」已經成為一項主要課題。許多傑出的心理學家、人際關係專家、經理人及管理學者，努力奉獻心力於改善大機構的溝通，這在在其他領域可是少見的。
可是事實證明，溝通就像獨角獸一樣難以捉摸。噪音之聲愈來愈吵，以致於沒有人能真正再聽到有關溝通的含糊之詞。但無疑地，溝通是愈來愈少。
透過錯誤的經驗，我們學到了溝通的四項原則：
1.溝通就是感知。
2.溝通就是預期。
3.溝通就是提出要求。
4.溝通和資訊不一樣，其實，兩者是對立的，但卻也相關聯。
感知、預期和要求
禪宗、伊斯蘭的蘇菲（Sufis）及猶太教教士等許多宗教的神秘主義者，提出一個古老謎語：「如果森林裡的樹倒下，但是沒有人在森林裡，那麼還有聲響存在嗎？」現在我們知道，這個問題的正確答案是：「沒有。」雖然有聲波，但除非有人察覺到，否則就等於沒有聲音。聲音是由知覺所產生。聲音是溝通。
這樣講可能很老套，畢竟，以前的神秘主義者就知道這一點，因為他們總是回答說：「除非有人能聽到聲音，否則根本沒有聲音。」不過，在這老套的陳述背後的含意卻很重要。
首先，這意謂著在溝通的是接收者。一般所謂的溝通者，指的是發出溝通訊息者，但其實他並沒有在溝通，而只是發出聲音。除非有人聽他說，否則就沒有溝通可言。有的只是噪音而已。
柏拉圖的《費多》（Phaedo）是現存最早的修辭學論文，文中的蘇格拉底指出，我們必須從別人經驗的觀點跟他們說話。也就是說，我們跟木匠講話時，必須用木匠講話的方式。只有用接收者的語言或用詞去說，彼此才能溝通。而且，用詞必須以經驗為基礎。因此，試圖跟別人解釋你的用詞，往往徒勞無功。如果這些用詞無關乎接收者本身的經驗，就是超越了他們的感知能力，因此根本無法接收。不管利用什麼媒介，溝通時必須提出的第一項問題一定是：「這項溝通是否在接收者的感知範圍內？接收者能接收到訊息嗎？」
我們很少了解到知覺還有其他層面存在，對我們來說顯而易見、也經過情緒經驗所清楚確認的事，竟然還存有完全不同的「反面」和「側面」，因而導致完全不同的感受。瞎子摸象的故事說到：每個人摸到大象的不同部位，有的摸到腿、有的摸到鼻子、有的摸到皮膚，因此做出推論就截然不同，而且都堅持己見。這就是人類處境的隱喻：除非能親自體驗，了解別人的經驗，否則根本無法溝通。換句話說，除非我們先知道，接收者（真正的溝通者）能看到的是什麼、原因何在，否則根本不可能溝通。
通常，我們只會感受自己所預期感受的事。我們大多只看到自己所預期看到的事，只聽到自己所預期聽到的話。出乎我們預期的事或許令人討厭，但這不是重點所在。真正重要的是，通常對預期之外的事，接收者根本接收不到。就算他看到或聽到，也會完全忽略掉，不然就是產生誤解，誤以為他所看到或聽到的符合自己的預期。
人類慣於把外在的印象和刺激，套用上個人的預期架構。他們會激烈地抗拒任何「改變個人想法」的嘗試，也就是說，對自己不曾預期會感知到的事，會極力抗拒去感知。我們當然可以提醒自己，要注意所感知的事是否跟個人預期恰好相反。但是首先我們得知道，自己預期感知的是什麼。然後，還要有明確的示警信號，昭示「這和預期的不同」。
因此，在我們能溝通之前，必須知道接收者預期看到和聽到什麼。唯有這樣，我們才能知道是否可利用接收者的原先的預期來做溝通，或者需要提出示警讓接收者醒悟，迫使他們了解預期之外的事情正在發生。
報紙編輯都知道，報紙「補白」的讀者之多和為人所記憶的程度，都十分驚人。這些些三到五行、無關緊要的零碎資訊，只是用來填補版面空白處。為什麼會有人想知道，甚至記得，某個早為人遺忘的公爵宮廷裡，從什麼時候開始流行穿著兩腳不同顏色的長統襪？又或者人們從何時、何地開始使用發粉？但無疑地，真有人會看這些無關緊要的小花絮，而且還記得很清楚。除了聳動的頭條災難消息外，這些補白給人的印象居然要比報上其他新聞都深刻得多。原因在於補白無所求。正是它的不相干，反而會被人記住。
換句話說，溝通總是會提出要求，總是要求接收者變成怎樣、做哪些事、相信什麼。溝通總是訴諸於人的動機。如果溝通能與接收者的期望、價值觀和目的相符，溝通效果就很好；反之，則可能完全不被接受或遭到抗拒。當然，最有力的溝通可使人「改頭換面」，在個性、價值觀、信念、期望上產生改變。不過，這種事很少發生，而且也違背人類根深柢固的心理力量。根據《聖經》記載，就連上帝要讓掃羅成為使徒保羅，也必須先令他失明。以改頭換面為目標的溝通，需要徹底的降服。
可是事實證明，溝通就像獨角獸一樣難以捉摸。噪音之聲愈來愈吵，以致於沒有人能真正再聽到有關溝通的含糊之詞。但無疑地，溝通是愈來愈少。
透過錯誤的經驗，我們學到了溝通的四項原則：
1.溝通就是感知。
2.溝通就是預期。
3.溝通就是提出要求。
4.溝通和資訊不一樣，其實，兩者是對立的，但卻也相關聯。
感知、預期和要求
禪宗、伊斯蘭的蘇菲（Sufis）及猶太教教士等許多宗教的神秘主義者，提出一個古老謎語：「如果森林裡的樹倒下，但是沒有人在森林裡，那麼還有聲響存在嗎？」現在我們知道，這個問題的正確答案是：「沒有。」雖然有聲波，但除非有人察覺到，否則就等於沒有聲音。聲音是由知覺所產生。聲音是溝通。
這樣講可能很老套，畢竟，以前的神秘主義者就知道這一點，因為他們總是回答說：「除非有人能聽到聲音，否則根本沒有聲音。」不過，在這老套的陳述背後的含意卻很重要。
首先，這意謂著在溝通的是接收者。一般所謂的溝通者，指的是發出溝通訊息者，但其實他並沒有在溝通，而只是發出聲音。除非有人聽他說，否則就沒有溝通可言。有的只是噪音而已。
柏拉圖的《費多》（Phaedo）是現存最早的修辭學論文，文中的蘇格拉底指出，我們必須從別人經驗的觀點跟他們說話。也就是說，我們跟木匠講話時，必須用木匠講話的方式。只有用接收者的語言或用詞去說，彼此才能溝通。而且，用詞必須以經驗為基礎。因此，試圖跟別人解釋你的用詞，往往徒勞無功。如果這些用詞無關乎接收者本身的經驗，就是超越了他們的感知能力，因此根本無法接收。不管利用什麼媒介，溝通時必須提出的第一項問題一定是：「這項溝通是否在接收者的感知範圍內？接收者能接收到訊息嗎？」
我們很少了解到知覺還有其他層面存在，對我們來說顯而易見、也經過情緒經驗所清楚確認的事，竟然還存有完全不同的「反面」和「側面」，因而導致完全不同的感受。瞎子摸象的故事說到：每個人摸到大象的不同部位，有的摸到腿、有的摸到鼻子、有的摸到皮膚，因此做出推論就截然不同，而且都堅持己見。這就是人類處境的隱喻：除非能親自體驗，了解別人的經驗，否則根本無法溝通。換句話說，除非我們先知道，接收者（真正的溝通者）能看到的是什麼、原因何在，否則根本不可能溝通。
通常，我們只會感受自己所預期感受的事。我們大多只看到自己所預期看到的事，只聽到自己所預期聽到的話。出乎我們預期的事或許令人討厭，但這不是重點所在。真正重要的是，通常對預期之外的事，接收者根本接收不到。就算他看到或聽到，也會完全忽略掉，不然就是產生誤解，誤以為他所看到或聽到的符合自己的預期。
人類慣於把外在的印象和刺激，套用上個人的預期架構。他們會激烈地抗拒任何「改變個人想法」的嘗試，也就是說，對自己不曾預期會感知到的事，會極力抗拒去感知。我們當然可以提醒自己，要注意所感知的事是否跟個人預期恰好相反。但是首先我們得知道，自己預期感知的是什麼。然後，還要有明確的示警信號，昭示「這和預期的不同」。
因此，在我們能溝通之前，必須知道接收者預期看到和聽到什麼。唯有這樣，我們才能知道是否可利用接收者的原先的預期來做溝通，或者需要提出示警讓接收者醒悟，迫使他們了解預期之外的事情正在發生。
報紙編輯都知道，報紙「補白」的讀者之多和為人所記憶的程度，都十分驚人。這些些三到五行、無關緊要的零碎資訊，只是用來填補版面空白處。為什麼會有人想知道，甚至記得，某個早為人遺忘的公爵宮廷裡，從什麼時候開始流行穿著兩腳不同顏色的長統襪？又或者人們從何時、何地開始使用發粉？但無疑地，真有人會看這些無關緊要的小花絮，而且還記得很清楚。除了聳動的頭條災難消息外，這些補白給人的印象居然要比報上其他新聞都深刻得多。原因在於補白無所求。正是它的不相干，反而會被人記住。
換句話說，溝通總是會提出要求，總是要求接收者變成怎樣、做哪些事、相信什麼。溝通總是訴諸於人的動機。如果溝通能與接收者的期望、價值觀和目的相符，溝通效果就很好；反之，則可能完全不被接受或遭到抗拒。當然，最有力的溝通可使人「改頭換面」，在個性、價值觀、信念、期望上產生改變。不過，這種事很少發生，而且也違背人類根深柢固的心理力量。根據《聖經》記載，就連上帝要讓掃羅成為使徒保羅，也必須先令他失明。以改頭換面為目標的溝通，需要徹底的降服。
2008年5月26日 星期一
我所理解的東西，永遠不是它真正的涵義
今天看到一篇文章，我所理解的東西，永遠不是它真正的涵義，讓我想起我們曾討論過的 - 認知的力量比事實還要大。尤其是文中引述一位飛機失事之機長的自白，從頭到尾他都不覺得自己飛錯跑道了，儘管資料已經呈現在他的面前，但是因為他的經驗使他判讀錯誤。
與大家分享！
所謂的世界，就是我們認知的全部，因此，換個角度，世界也就改變了。
與大家分享！
2008年5月23日 星期五
post-presentation comments
Done with the presentation this week. Not much thoughts about it. I think I got what I wanted to cover out as planned, so I'm ok with it.
2008年5月19日 星期一
Charles' self-evaluation
上台演講一直是我最深的痛，從過去到現在有過許多慘痛的經驗。這一次上台，雖然事先我已妥善做好準備，表現還是差強人意。以下是我自己對自己這次上台的剖析：
1. 內容感覺不是很有說服力。還記得以前上過presentation的課，老師說要講你自己也認同的內容，也許我對部份內容不是很認同，所以造成這種結果。
2. 語調上太平緩了，加上肢體語言也不夠，以致不夠生動有趣。
3. 似乎可以再舉些具體的例子，加強聽眾的印象。
4. 聽眾在過程中給了許多看法和意見，在和聽眾互動上，可以再妥善的facilitate。
5. eyes contact。雖然我自己有刻意加強eyes contact，部份同學仍覺得不足。
整體而言，我只給自己3分 >_<。"Practices make perfect." 我會再接再勵！
1. 內容感覺不是很有說服力。還記得以前上過presentation的課，老師說要講你自己也認同的內容，也許我對部份內容不是很認同，所以造成這種結果。
2. 語調上太平緩了，加上肢體語言也不夠，以致不夠生動有趣。
3. 似乎可以再舉些具體的例子，加強聽眾的印象。
4. 聽眾在過程中給了許多看法和意見，在和聽眾互動上，可以再妥善的facilitate。
5. eyes contact。雖然我自己有刻意加強eyes contact，部份同學仍覺得不足。
整體而言，我只給自己3分 >_<。"Practices make perfect." 我會再接再勵！
「換個角度想」的小故事
剛到公司時感覺壓力很大，但是同事要我換個角度想，現在日子好過多了~所以想分享這個小故事。
摘自《職場人士必讀的88則寓言》理弘、張海生/著
有二個婦人在聊天，
其中一個問道「你兒子還好吧？」
「別提了，真是不幸哦!!」這個婦人歎息道：
「他實在夠可憐，娶個媳婦懶的要命，不燒飯、不掃地 、 不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺，我兒子還要端早 餐到她的床上呢!!」
「那女兒呢？」
「那她可就好命了。」婦人滿臉笑容
「他嫁了一個不錯的丈夫，不讓他做家事，全部都由先 生一手包辦，
煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點到床上給她吃呢!」
摘自《職場人士必讀的88則寓言》理弘、張海生/著
有二個婦人在聊天，
其中一個問道「你兒子還好吧？」
「別提了，真是不幸哦!!」這個婦人歎息道：
「他實在夠可憐，娶個媳婦懶的要命，不燒飯、不掃地 、 不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺，我兒子還要端早 餐到她的床上呢!!」
「那女兒呢？」
「那她可就好命了。」婦人滿臉笑容
「他嫁了一個不錯的丈夫，不讓他做家事，全部都由先 生一手包辦，
煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點到床上給她吃呢!」
以貌識人的反例
看到 Doma 提供的 「鄭匡宇搭訕秘訣」，裡面寫到「以貌取人」及「以貌識人」，剛好想到以前看過的小故事：
有一對夫妻，容貌都長得非常的美，
氣質與風度也都遠遠超過一般人，
他們有很好的性情，因此非常相愛相敬。
由於他們的外表這麼不凡，他們常常整天對坐，
互望著對方，經過了很多年，都不感到厭倦。
有一天，不幸降臨在他們身上，
夫妻兩人相繼的得了眼病，
很快就失明。
丈夫再也看不到妻子，妻子再也看不到丈夫，
這使兩人都深感痛苦和恐慌，
丈天就想：
「我的妻子容貌如此嬌美，我又看不見，
很可能被別的男人奪去，我要好好得守著他才行。」
妻子的想法也和丈夫一樣，她心想：
「我的丈夫如此俊秀，雖然眼睛瞎了，
一定會有很多女人迷戀他，我又看不見，
要好好守著他才好。」
兩個人都害怕失去對方，於是互相緊緊跟隨，
一刻也不敢離開，
但是因為看不見，心中生起越來越多的懷疑。
這樣，整整過了二十年。
有一位遠方的名醫路過這個城鎮，碰巧遇到這對夫妻，
名醫為他們施藥診治，使他們的眼睛都復明了。
夫妻倆見到對方時，同時驚叫起來，丈夫說：
「你是誰，你並不是我美麗的妻子。」
妻子說：
「你不是我的丈夫，我丈夫多麼俊秀，
並不是像你這種糟老頭。」
由於他們的心中都保留著美好的記憶，
反而無法接受眼前的事實，任旁邊的人如何勸說，
他們都不肯再做夫妻了。
----------------------------------------------------------------
ps: 出處找不到了
有一對夫妻，容貌都長得非常的美，
氣質與風度也都遠遠超過一般人，
他們有很好的性情，因此非常相愛相敬。
由於他們的外表這麼不凡，他們常常整天對坐，
互望著對方，經過了很多年，都不感到厭倦。
有一天，不幸降臨在他們身上，
夫妻兩人相繼的得了眼病，
很快就失明。
丈夫再也看不到妻子，妻子再也看不到丈夫，
這使兩人都深感痛苦和恐慌，
丈天就想：
「我的妻子容貌如此嬌美，我又看不見，
很可能被別的男人奪去，我要好好得守著他才行。」
妻子的想法也和丈夫一樣，她心想：
「我的丈夫如此俊秀，雖然眼睛瞎了，
一定會有很多女人迷戀他，我又看不見，
要好好守著他才好。」
兩個人都害怕失去對方，於是互相緊緊跟隨，
一刻也不敢離開，
但是因為看不見，心中生起越來越多的懷疑。
這樣，整整過了二十年。
有一位遠方的名醫路過這個城鎮，碰巧遇到這對夫妻，
名醫為他們施藥診治，使他們的眼睛都復明了。
夫妻倆見到對方時，同時驚叫起來，丈夫說：
「你是誰，你並不是我美麗的妻子。」
妻子說：
「你不是我的丈夫，我丈夫多麼俊秀，
並不是像你這種糟老頭。」
由於他們的心中都保留著美好的記憶，
反而無法接受眼前的事實，任旁邊的人如何勸說，
他們都不肯再做夫妻了。
----------------------------------------------------------------
ps: 出處找不到了
讓工作變簡單的10種方法
讓工作變簡單的10種方法
查爾斯曰： 我是個偷懶的人，常常遇到一件工作，第一件事就是想著有什麼方法可以讓這工作變簡單，這篇文章提供了一個概略的方向和原則，與你們分享﹝雖然字有點多﹞。
CHEERS雜誌 39期 2003/12/1
編譯/吳凱琳
：「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。
你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。
追求簡單，解決效率低落問題
目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）總裁兼執行長的比爾‧詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為「追求簡單」（The Search for Simpler Way）的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士，持續至今已經擴大到1,000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。
2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《紐約時報》（New York Times）的暢銷書排行榜，引起了熱烈的迴響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人週刊》（Publishers Weekly）的推薦。
這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。
「少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果，」詹森在接受最新一期的《快速企業》（Fast Company）雜誌訪問時如此說道。換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。
以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。
1. 問清楚工作的目標與要求，可避免重複作業與減少錯誤的機會
通常的情況是，你不知道自己應該做什麼：這個目標對你的工作會有什麼樣的影響？這個目標對你的意義是什麼？當你釐清了所有的問題後，再開始工作。
你必須釐清的問題包括：
‧我現在的工作必須做出哪些改變？
目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什麼，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問說：「我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？」 舉例來說，如果公司預計提升10％的營業額，那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。
‧可否建議我，要從哪個地方開始？
你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先順序。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行後續的作業；哪些事情應該排在最後，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合等等。
‧我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？
可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。
‧有哪些可用的工具與資源？
你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支援，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。
2. 懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度
對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：
‧會不會因此丟了工作？
‧我和同事之間的友誼是否就此結束？
‧老闆有可能接受嗎？
拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。 在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？ 一旦有了決定之後，該怎麼拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當的說：「抱歉，幫不上忙，」或是「現在真的很忙，抽不出時間。」不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。 如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何回應才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎？ 首先，你要說明為何無法答應的原因，並表示你的歉意。然後，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。 這時候的回答不再是「是」與「否」的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。
3. 主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔
「手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。 你當然不可能同時完成這麼多的工作，為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做，但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支援才能在期限內完成。 當你做好以上的準備時，再開始與老闆面對面討論，你可以問說：「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？」或是直接告訴他：「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？」總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老闆，讓他瞭解你的實際工作量。 最後提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。
4. 報告時要有自己的觀點，只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意
多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心資訊不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司（Psychology for Business）的心理學家約翰‧維佛（John Weaver）所進行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。 其實，這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得到的一致結論。 你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話，你會做出什麼樣的決定：新產品上市的最佳時機是什麼時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？ 此外，向老闆報告時，要能精準的掌控時間，你要有心理準備，在報告的過程中必定會被打斷，老闆可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準備10分鐘的報告內容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老闆省下更多的時間，更能顯現出你的工作效率。 如果報告的主題是關於長期的規劃，要記住：過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報，報告未來一年的年度規劃，未來90天的計劃應該佔9頁的內容，需要詳細的說明，至於其餘的部分只要1頁就可以。 此外，如果你希望得到老闆的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶，把責任推給老闆。舉例來說，如果你希望老闆支持你的提案，你應該條列已經完成的工作項目，而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。
5. 簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間
PowerPoint的發明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加，製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中，最高的紀錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容？ 一份好的簡報，必須能產生影響力，改變對方的決定。在製作簡報時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的品質。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。
在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：
‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？
‧聽眾會有什麼樣的感受？
‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？
接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。 舉例來說，在解釋產品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……，而是提出問題：我們的產品對你們有什麼好處？可以為你的部門帶來哪些改變？ 每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要，不是要列出報告的重點，而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外，一頁一個重點，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什麼，等於是一次失敗的簡報。
6. 有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上
電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。 賈德納市場研究公司（Gartner Research）認為，現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」（pervasive connectivity）的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。 垃圾郵件的氾濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊，花費太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。 正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。 第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容，除非信件內容是有關近期內（例如2星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。 前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25％的信件，但是並不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：
‧是否與你現在的工作內容有關
‧是否有提到你必須完成哪些事
‧是否有說明應達成什麼樣的目標
‧是否有列出可使用的資源
如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回覆給寄件人，請求對方盡快回覆以上的問題。
經過以上三個階段的步驟，你應該可以成功的刪除90％的信件。
7. 郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方回應的機會
「最容易閱讀、理解、與回覆的信件，最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。 每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內容愈精簡愈好，不僅可以節省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高回應的機率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。 該怎麼做呢？信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內，大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字？因為對於接收訊息的人來說，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容，不需要捲動畫面。
你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容？
‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。
‧超過20個字就應換行。
‧如果超過3行必須空行。
8. 當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變
主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答：
‧完全同意：「我完全同意你的看法，也會全力的支持你。」
‧同意：「我並不是完全同意，但是我相信你的判斷。」
‧不置可否：「我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。」
‧不同意：「就照我的方法做。」
‧完全不同意：「我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。」
如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。 如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：
‧微笑點頭：你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上 。
‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。
‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不願意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。
9. 只要取得信任，不需要反覆的溝通，同樣可爭取到你要的資源
在經營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算，成功的機會卻是少之又少。 然而，多半時候，爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題，它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題，為公司創造利益，自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算，都很困難。 不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數字遊戲當中，情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力，永遠是希望可以用更少的錢，創造更多。 老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？
‧無法依照原定計劃完成。
‧無法掌控情況，對於未來感到不確定。
‧希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。
當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，「如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預定計劃完成。」 而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。
當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆瞭解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算，這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。
10. 專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現
績效評量本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最後只是淪為數字遊戲。 公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。 事實上，你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上，不要因為公司今天要評量外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命，結果卻適得其反。 要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎麼把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情：
‧至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」 你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以瞭解主管的期望。
‧至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必要做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。
當你做到以上兩件事情，便可以隨時瞭解自己的工作績效，以及確認自己是在處理應優先完成的事項，自然可以達成具體的成果與績效。
查爾斯曰： 我是個偷懶的人，常常遇到一件工作，第一件事就是想著有什麼方法可以讓這工作變簡單，這篇文章提供了一個概略的方向和原則，與你們分享﹝雖然字有點多﹞。
CHEERS雜誌 39期 2003/12/1
編譯/吳凱琳
：「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。
你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。
追求簡單，解決效率低落問題
目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）總裁兼執行長的比爾‧詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為「追求簡單」（The Search for Simpler Way）的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士，持續至今已經擴大到1,000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。
2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《紐約時報》（New York Times）的暢銷書排行榜，引起了熱烈的迴響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人週刊》（Publishers Weekly）的推薦。
這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。
「少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果，」詹森在接受最新一期的《快速企業》（Fast Company）雜誌訪問時如此說道。換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。
以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。
1. 問清楚工作的目標與要求，可避免重複作業與減少錯誤的機會
通常的情況是，你不知道自己應該做什麼：這個目標對你的工作會有什麼樣的影響？這個目標對你的意義是什麼？當你釐清了所有的問題後，再開始工作。
你必須釐清的問題包括：
‧我現在的工作必須做出哪些改變？
目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什麼，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問說：「我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？」 舉例來說，如果公司預計提升10％的營業額，那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。
‧可否建議我，要從哪個地方開始？
你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先順序。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行後續的作業；哪些事情應該排在最後，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合等等。
‧我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？
可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。
‧有哪些可用的工具與資源？
你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支援，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。
2. 懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度
對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：
‧會不會因此丟了工作？
‧我和同事之間的友誼是否就此結束？
‧老闆有可能接受嗎？
拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。 在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？ 一旦有了決定之後，該怎麼拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當的說：「抱歉，幫不上忙，」或是「現在真的很忙，抽不出時間。」不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。 如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何回應才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎？ 首先，你要說明為何無法答應的原因，並表示你的歉意。然後，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。 這時候的回答不再是「是」與「否」的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。
3. 主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔
「手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。 你當然不可能同時完成這麼多的工作，為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做，但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支援才能在期限內完成。 當你做好以上的準備時，再開始與老闆面對面討論，你可以問說：「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？」或是直接告訴他：「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？」總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老闆，讓他瞭解你的實際工作量。 最後提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。
4. 報告時要有自己的觀點，只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意
多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心資訊不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司（Psychology for Business）的心理學家約翰‧維佛（John Weaver）所進行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。 其實，這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得到的一致結論。 你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話，你會做出什麼樣的決定：新產品上市的最佳時機是什麼時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？ 此外，向老闆報告時，要能精準的掌控時間，你要有心理準備，在報告的過程中必定會被打斷，老闆可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準備10分鐘的報告內容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老闆省下更多的時間，更能顯現出你的工作效率。 如果報告的主題是關於長期的規劃，要記住：過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報，報告未來一年的年度規劃，未來90天的計劃應該佔9頁的內容，需要詳細的說明，至於其餘的部分只要1頁就可以。 此外，如果你希望得到老闆的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶，把責任推給老闆。舉例來說，如果你希望老闆支持你的提案，你應該條列已經完成的工作項目，而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。
5. 簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間
PowerPoint的發明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加，製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中，最高的紀錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容？ 一份好的簡報，必須能產生影響力，改變對方的決定。在製作簡報時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的品質。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。
在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：
‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？
‧聽眾會有什麼樣的感受？
‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？
接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。 舉例來說，在解釋產品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……，而是提出問題：我們的產品對你們有什麼好處？可以為你的部門帶來哪些改變？ 每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要，不是要列出報告的重點，而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外，一頁一個重點，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什麼，等於是一次失敗的簡報。
6. 有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上
電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。 賈德納市場研究公司（Gartner Research）認為，現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」（pervasive connectivity）的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。 垃圾郵件的氾濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊，花費太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。 正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。 第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容，除非信件內容是有關近期內（例如2星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。 前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25％的信件，但是並不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：
‧是否與你現在的工作內容有關
‧是否有提到你必須完成哪些事
‧是否有說明應達成什麼樣的目標
‧是否有列出可使用的資源
如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回覆給寄件人，請求對方盡快回覆以上的問題。
經過以上三個階段的步驟，你應該可以成功的刪除90％的信件。
7. 郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方回應的機會
「最容易閱讀、理解、與回覆的信件，最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。 每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內容愈精簡愈好，不僅可以節省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高回應的機率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。 該怎麼做呢？信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內，大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字？因為對於接收訊息的人來說，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容，不需要捲動畫面。
你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容？
‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。
‧超過20個字就應換行。
‧如果超過3行必須空行。
8. 當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變
主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答：
‧完全同意：「我完全同意你的看法，也會全力的支持你。」
‧同意：「我並不是完全同意，但是我相信你的判斷。」
‧不置可否：「我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。」
‧不同意：「就照我的方法做。」
‧完全不同意：「我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。」
如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。 如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：
‧微笑點頭：你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上 。
‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。
‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不願意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。
9. 只要取得信任，不需要反覆的溝通，同樣可爭取到你要的資源
在經營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算，成功的機會卻是少之又少。 然而，多半時候，爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題，它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題，為公司創造利益，自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算，都很困難。 不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數字遊戲當中，情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力，永遠是希望可以用更少的錢，創造更多。 老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？
‧無法依照原定計劃完成。
‧無法掌控情況，對於未來感到不確定。
‧希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。
當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，「如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預定計劃完成。」 而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。
當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆瞭解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算，這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。
10. 專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現
績效評量本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最後只是淪為數字遊戲。 公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。 事實上，你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上，不要因為公司今天要評量外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命，結果卻適得其反。 要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎麼把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情：
‧至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」 你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以瞭解主管的期望。
‧至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必要做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。
當你做到以上兩件事情，便可以隨時瞭解自己的工作績效，以及確認自己是在處理應優先完成的事項，自然可以達成具體的成果與績效。
2008年5月18日 星期日
搭訕秘訣 每次不超過10分鐘
一篇有關搭訕的文章。搭訕大概是我這輩子最不會做, 也最不想去做的事情吧。可是我也知道我因為這個心結錯失掉很多的機會 (並不一定是交女朋友); 很多時候對於主動的溝通帶有一種恐懼感, 可能是因為從小就是個內向的人, 並不常做這像的事情使然。
有效溝通第四章自評
大概從國小畢業以後就再也沒有機會上台報告一些跟技術無關的主題吧, 這次的簡報讓我心情相當緊張。不過最近 project 的狀況不好, 壓力又更大一點, 相形之下好像就比較沒有那嚴重了 (這真是個駝鳥心態啊!)
雖然課本的內容是在闡述有關溝通的心態和技巧, 課文不長, 不過讀完要做約 40 分鐘的簡報, 不再加上一些解釋大概是辦不到的。準備的過程中最有趣的大概是在網路上搜尋那些有的沒的圖片。當看到不同的關鍵字找到各種爆笑的圖片時就覺得準備的過程雖然花時間但是相當值得 (我一直認為, 做 "有趣" 的事情才是有意義的)。
以前大學時有個教授相當風趣。他從一場成功的簡報得到的心得是: 一場成功的簡報, 要有 1/3 的時間是在說笑話。聽起來有點不可思議, 但是我覺得相當真實。
雖然課本的內容是在闡述有關溝通的心態和技巧, 課文不長, 不過讀完要做約 40 分鐘的簡報, 不再加上一些解釋大概是辦不到的。準備的過程中最有趣的大概是在網路上搜尋那些有的沒的圖片。當看到不同的關鍵字找到各種爆笑的圖片時就覺得準備的過程雖然花時間但是相當值得 (我一直認為, 做 "有趣" 的事情才是有意義的)。
以前大學時有個教授相當風趣。他從一場成功的簡報得到的心得是: 一場成功的簡報, 要有 1/3 的時間是在說笑話。聽起來有點不可思議, 但是我覺得相當真實。
2008年5月16日 星期五
喫茶去
有一次，趙州問一位新來參學的和尚說：「你過去來過此地沒有？」
那位和尚說：「來過。」
趙州說：「喔！既然來過的話，請進來喝杯茶好了。」
後來，又來了另外一位和尚。
趙州又問：「你過去來過此地沒有？」
那位和尚答說：「沒有，這次是初來參學的。」
這個答覆與上面的答覆完全相反，可是，趙州說的話卻和以前一樣：「喔！還沒有來過，那麼請進來喝杯茶吧！」
院主（管理僧堂的和尚）問趙州說：「你對來過和沒來過的僧人，都請喝茶！這究竟是甚麼意思呢？」
這個時候，趙州和尚叫了一聲：「院主！」
院主立刻答應說：「是。」
趙州說：「喔！是院主啊！那麼，請來喝杯茶好了。」
<<解說>>
以上種情形都是去吃茶，但不同的情形卻喚起同樣的問題：「是誰在吃茶？」這表示了即使「吃茶」這小小的動作，都要自己去親自體會才行，別人是無法替代的。平常心是道，每一個平常的動作，都是道的表現。
以上恭錄自「禪之花」p181 蕭武桐 長鯨（民國68年1月初版），這麼多年始終帶著這個故事，令我讚嘆的是趙州和尚無差別款待的初衷，問今天世上有幾個人能做到呢（掛在嘴上不算and這句台詞是抄風清揚的），我還不能完全做到，胸襟 > 溝通技巧
解說部份則是作者沉浸在頓悟心情下的見解，不覺得一定要這麼解釋不可。
那位和尚說：「來過。」
趙州說：「喔！既然來過的話，請進來喝杯茶好了。」
後來，又來了另外一位和尚。
趙州又問：「你過去來過此地沒有？」
那位和尚答說：「沒有，這次是初來參學的。」
這個答覆與上面的答覆完全相反，可是，趙州說的話卻和以前一樣：「喔！還沒有來過，那麼請進來喝杯茶吧！」
院主（管理僧堂的和尚）問趙州說：「你對來過和沒來過的僧人，都請喝茶！這究竟是甚麼意思呢？」
這個時候，趙州和尚叫了一聲：「院主！」
院主立刻答應說：「是。」
趙州說：「喔！是院主啊！那麼，請來喝杯茶好了。」
<<解說>>
以上種情形都是去吃茶，但不同的情形卻喚起同樣的問題：「是誰在吃茶？」這表示了即使「吃茶」這小小的動作，都要自己去親自體會才行，別人是無法替代的。平常心是道，每一個平常的動作，都是道的表現。
以上恭錄自「禪之花」p181 蕭武桐 長鯨（民國68年1月初版），這麼多年始終帶著這個故事，令我讚嘆的是趙州和尚無差別款待的初衷，問今天世上有幾個人能做到呢（掛在嘴上不算and這句台詞是抄風清揚的），我還不能完全做到，胸襟 > 溝通技巧
解說部份則是作者沉浸在頓悟心情下的見解，不覺得一定要這麼解釋不可。
CE第10章分享自評
每次被叫到要上台講什麼，我就會心理壓力很大，在小時候是害羞，比較大一點反而是愛現，那個年代大人為了鼓勵我們勇於站到台前，把這種勇氣說成天大的事，只要使用這種勇氣，你就可以得到全世界。
不過我發現阿，如果不虛心準備每一個細節，以及細節可能的延伸（臨場突發的轉向），遲早會發生釘在台上的憾事（這也是教訓學到的），評估自己，上台害羞的問題幾乎是沒有，要提防的反而是不能太high，所以先計算投影片的張數(27-2-7=18)，內容那裡有爆點要先有印象，評估哪些論點可能引發不同意見，要停下來主動徵求討論，當場計算Charles講完後剩餘的時間如何分配，結果講的過程我自己覺得很流暢，投影片圖文並茂也讓我很放心，對自己臨場發揮的效果也很驚訝，聽眾好像也聽得蠻愉快的，心情就越講越輕鬆，不過停下來講自己不同看法的點過多，如果可以重來應該事先進行調和，比較輕描淡寫的帶到就好（還是可以說）。
一個小插曲，記不起為何在Charles講的時候台下也在嘻嘻哈哈地落英文"Is that clear ?"，"Capisci ?"（這個是我說的，並且注意到聽話的人沒有接下去，我有點擔心形成負面認知，但是沒有馬上處理），等到我說到 6. 幽默溝通 - 絕對不要開別人玩笑(p23)，靈光一現，馬上舉剛剛的例子，順便表示歉意，算是對可能的誤會做了不算晚的處理。（or算嗎？）
PS: "Capisci ?"是好萊塢電影裡義大利黑幫老大說的台詞，意為"Understand ?"
不過我發現阿，如果不虛心準備每一個細節，以及細節可能的延伸（臨場突發的轉向），遲早會發生釘在台上的憾事（這也是教訓學到的），評估自己，上台害羞的問題幾乎是沒有，要提防的反而是不能太high，所以先計算投影片的張數(27-2-7=18)，內容那裡有爆點要先有印象，評估哪些論點可能引發不同意見，要停下來主動徵求討論，當場計算Charles講完後剩餘的時間如何分配，結果講的過程我自己覺得很流暢，投影片圖文並茂也讓我很放心，對自己臨場發揮的效果也很驚訝，聽眾好像也聽得蠻愉快的，心情就越講越輕鬆，不過停下來講自己不同看法的點過多，如果可以重來應該事先進行調和，比較輕描淡寫的帶到就好（還是可以說）。
一個小插曲，記不起為何在Charles講的時候台下也在嘻嘻哈哈地落英文"Is that clear ?"，"Capisci ?"（這個是我說的，並且注意到聽話的人沒有接下去，我有點擔心形成負面認知，但是沒有馬上處理），等到我說到 6. 幽默溝通 - 絕對不要開別人玩笑(p23)，靈光一現，馬上舉剛剛的例子，順便表示歉意，算是對可能的誤會做了不算晚的處理。（or算嗎？）
PS: "Capisci ?"是好萊塢電影裡義大利黑幫老大說的台詞，意為"Understand ?"
general comment #2
Read through chapter 5 of Crucial Conversation. This one generally sits better than 'Communication Effectively' on me. I read that the 'idiocy of either or thinking' hits the core for Buck too. In 'The Inconvenient Truth', Al Gore mentioned the same issue in dealing with the problem he was trying to present. I think we all feel it in our lives, that's why the phrase made an impression on both me and Buck. I guess the reason is people are inherently lazy in nature. We want a solution out there to solve a problem, or we give up. The tendency to do so increases as the difficulty rises. As the communications happening in our daily lives looking so 'inconsequential' and 'trivial', we are even more prone to do that, instead of making an effort to actually use our brains and think.
The topic on 'creating a safe feeling' is too idealistic and it leaves many questions to me. Head not clear enough yet.
Off topic: Out of curiosity, I checked the 2 books on amazon, Crucial Conversation has 121 reviews, with 4.5 avg rating, and Communicating Effectively has 8, avg 4.5. Isn't that interesting?
The topic on 'creating a safe feeling' is too idealistic and it leaves many questions to me. Head not clear enough yet.
Off topic: Out of curiosity, I checked the 2 books on amazon, Crucial Conversation has 121 reviews, with 4.5 avg rating, and Communicating Effectively has 8, avg 4.5. Isn't that interesting?
Being consistent
This week's session closed the presentations of book 1, communicating effectively. Writing down my thoughts about the book based on the presentations. Disclaimer: I have not read the book in whole.
Chapter 7 and 8 are out of discussion for their technicality. So... basically 2 weeks and 4 chapters.
Week 1, chapter 2 and 4: Talking from a manager's perspective, the book tells you the differences between 'truth' and 'perception'. It tells you, as a manager, has to get the 'right perception' about your subordinates, while also telling you to manipulate your subordinates' perception toward being (so called) 'positive'. The authors say this would boost team/work performance.
Week 2, chapter 5 and 10: Chapter 5 talks from a manager's perspective on some key points to do if performance is less than desirable. The chapter spent a great deal on how to phrase your critics and directions to reduce resistance from your subordinates. Chapter 10 talks from a subordinate's perspective, giving tips to subordinate survival (which includes appeasing the boss and checking your peers).
I was neutral about the book at first. I have mixed feelings about the techniques in chapter 2, 4 and 5, treading between being manipulative and being heart-felt and treating your subordinates truthfully. Yet, I can consider those techniques as a summary of what a manager the later type would do.
That was before chapter 10 shows. The contradiction between 'getting your perception right', 'creating "positive" perception (patronizing)', and 'appeasing the boss' are just too big to be a consistent principle.
My opinion: Consistency is the first and utmost rule. If you advertise the importance of getting perceptions closer to the truth, ask the same both ways (acquiring and presenting) and regardless of your positions. If you can not be consistent in the principle you advertise, it is not a worthy (a bit too harsh a word for the purpose) principle to preach.
Other from that, well, you can still pick up some useful tricks from the book, regardless of my critics above. Those are valid points. Just saying if a manager is built from the book, I would not trust and respect him/her at all.
Chapter 7 and 8 are out of discussion for their technicality. So... basically 2 weeks and 4 chapters.
Week 1, chapter 2 and 4: Talking from a manager's perspective, the book tells you the differences between 'truth' and 'perception'. It tells you, as a manager, has to get the 'right perception' about your subordinates, while also telling you to manipulate your subordinates' perception toward being (so called) 'positive'. The authors say this would boost team/work performance.
Week 2, chapter 5 and 10: Chapter 5 talks from a manager's perspective on some key points to do if performance is less than desirable. The chapter spent a great deal on how to phrase your critics and directions to reduce resistance from your subordinates. Chapter 10 talks from a subordinate's perspective, giving tips to subordinate survival (which includes appeasing the boss and checking your peers).
I was neutral about the book at first. I have mixed feelings about the techniques in chapter 2, 4 and 5, treading between being manipulative and being heart-felt and treating your subordinates truthfully. Yet, I can consider those techniques as a summary of what a manager the later type would do.
That was before chapter 10 shows. The contradiction between 'getting your perception right', 'creating "positive" perception (patronizing)', and 'appeasing the boss' are just too big to be a consistent principle.
My opinion: Consistency is the first and utmost rule. If you advertise the importance of getting perceptions closer to the truth, ask the same both ways (acquiring and presenting) and regardless of your positions. If you can not be consistent in the principle you advertise, it is not a worthy (a bit too harsh a word for the purpose) principle to preach.
Other from that, well, you can still pick up some useful tricks from the book, regardless of my critics above. Those are valid points. Just saying if a manager is built from the book, I would not trust and respect him/her at all.
2008年5月15日 星期四
先接納別人才能溝通
■ 聖嚴法師
一般人所認為的溝通協調，就是讓別人接受自己，卻往往忘了體察別人真正的需求。例如，我有一個弟子，他在與人溝通協調時，常對別人說：「我是為你設想，所 以你一定要接受我的建議，你非這麼做不可。」然後才問對方：「你會不會覺得很難接受？」如果對方表示很困難，他便回答：「這不困難，只要你接受我的想法， 困難自然就會解決。」
像這樣的溝通，是單向、填鴨式的，並不是真正的溝通。真正的溝通一定要先問對方有什麼困難？有什麼需求？然後再看自己能幫上什麼忙，不要一廂情願的要對方接受自己的做法。
我在日本留學期間，不論到任何商店，日本的店員一定會先問一句話：「請問我能幫你什麼忙？」人與人之間的溝通也應該如此。幫助別人時，不要預先設想好自己 的計畫，然後不管別人是否需要，硬是把自己的方法套在對方身上。例如，中國人宴客時，都不會先問客人的口味如何，菜一上桌就不停地把菜挾給客人，使得客人 吃也不行，不吃也不行，非常尷尬。但是在西方則不然，有一次我熱心地挾菜給一位西方客人，他不甚愉悅地直接對我說：「你知道我喜歡吃這個嗎？」從此以後， 幫別人挾菜前，我都會先問對方：「菜合不合口味？」、「還想吃些什麼嗎？」
因此，溝通協調的原則應該是：先讓別人提出他真正的想法與需要，然後再讓他瞭解我們所能提供的幫助，這樣的溝通協調才算成功。溝通是一種雙向的交流，如果只是單向的溝通，那其實並不是真正的溝通。
佛法中也有所謂的「四攝法」，指的是用四種方法來引導眾生進入佛法的世界，分別為：「同事」、「布施」、「利行」與「愛語」，這四種方法都非常重要，因為我們想要度化眾生，就不能強制眾生接受佛法，要讓他們能夠真心的接受。所以，想要度化眾生，首先就要接納眾生。
身為一個佛教徒，或是正在學習菩薩道的人，是不能離開群眾的，因為行菩薩道要能做到「眾生無邊誓願度」。既然要度化眾生，就不能夠離開人群而自求安樂、獨 善其身，必須把自己奉獻給眾生，並且放寬胸襟接納眾生的種種問題，幫助他們解決問題，然後才能讓他們放寬胸襟，接受佛法。
有些人在度化別人時，往往會姿態站得高高地說：「佛法太好了，你必須相信、必須接受。」可是這種說法是在展現權威，而不是感化別人。要用佛法來感化人、感 動人，而不是教訓人。菩薩都是以低身段、低姿態融入眾生之中，不僅和每一位眾生地位平等，甚至還要讓眾生覺得自己的地位比較高，有種被尊重的感覺，才能讓 眾生對佛法產生好感，否則很難接受佛法。
一般人所認為的溝通協調，就是讓別人接受自己，卻往往忘了體察別人真正的需求。例如，我有一個弟子，他在與人溝通協調時，常對別人說：「我是為你設想，所 以你一定要接受我的建議，你非這麼做不可。」然後才問對方：「你會不會覺得很難接受？」如果對方表示很困難，他便回答：「這不困難，只要你接受我的想法， 困難自然就會解決。」
像這樣的溝通，是單向、填鴨式的，並不是真正的溝通。真正的溝通一定要先問對方有什麼困難？有什麼需求？然後再看自己能幫上什麼忙，不要一廂情願的要對方接受自己的做法。
我在日本留學期間，不論到任何商店，日本的店員一定會先問一句話：「請問我能幫你什麼忙？」人與人之間的溝通也應該如此。幫助別人時，不要預先設想好自己 的計畫，然後不管別人是否需要，硬是把自己的方法套在對方身上。例如，中國人宴客時，都不會先問客人的口味如何，菜一上桌就不停地把菜挾給客人，使得客人 吃也不行，不吃也不行，非常尷尬。但是在西方則不然，有一次我熱心地挾菜給一位西方客人，他不甚愉悅地直接對我說：「你知道我喜歡吃這個嗎？」從此以後， 幫別人挾菜前，我都會先問對方：「菜合不合口味？」、「還想吃些什麼嗎？」
因此，溝通協調的原則應該是：先讓別人提出他真正的想法與需要，然後再讓他瞭解我們所能提供的幫助，這樣的溝通協調才算成功。溝通是一種雙向的交流，如果只是單向的溝通，那其實並不是真正的溝通。
佛法中也有所謂的「四攝法」，指的是用四種方法來引導眾生進入佛法的世界，分別為：「同事」、「布施」、「利行」與「愛語」，這四種方法都非常重要，因為我們想要度化眾生，就不能強制眾生接受佛法，要讓他們能夠真心的接受。所以，想要度化眾生，首先就要接納眾生。
身為一個佛教徒，或是正在學習菩薩道的人，是不能離開群眾的，因為行菩薩道要能做到「眾生無邊誓願度」。既然要度化眾生，就不能夠離開人群而自求安樂、獨 善其身，必須把自己奉獻給眾生，並且放寬胸襟接納眾生的種種問題，幫助他們解決問題，然後才能讓他們放寬胸襟，接受佛法。
有些人在度化別人時，往往會姿態站得高高地說：「佛法太好了，你必須相信、必須接受。」可是這種說法是在展現權威，而不是感化別人。要用佛法來感化人、感 動人，而不是教訓人。菩薩都是以低身段、低姿態融入眾生之中，不僅和每一位眾生地位平等，甚至還要讓眾生覺得自己的地位比較高，有種被尊重的感覺，才能讓 眾生對佛法產生好感，否則很難接受佛法。
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