報告完關鍵對話第六章後對 "如何在你生氣、害怕或受傷時保持對話" 的心得就是 "要多練習"。知道該怎麼做是一回事，當問題發生時的反應又是另一回事，尤其在生氣、害怕或受傷時要能保持理性更不容易。
對於這次報自己的表現我給自己 3 分，也就是很普通。也許我該用討論或一些其他方式來進行看看會不會讓報告更有趣。尤其在回答問題的部份其實我有先想到一些，但是無解，所以答不太出來，後來想到我應該先提出來大家討論的，就不會被問了。: p
2008年6月5日 星期四
運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣
善用沈默的藝術
EMBA雜誌編輯部/文
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
談判專家托爾（Liz Tahir）近日在CEO Refresher中，指出運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣：
一、多聽。傾聽不是被動，它反而可以用來控制談判全局。如果我們真的懂得傾聽，我們會贏得對方的信任與信心。鼓勵對方說話，他會告訴你他的需要、他的計畫；簡單說，就是他會提供資訊給你。我們如果真正聽對方說話，外加適當的眼神，會讓他覺得自己很重要。問題在於，我們多數人沒辦法沈默下來聽對方說什麼。我們總是在計算什麼時候要插入開始說話。你該記住的是，當我們開口，就讓我們暴露在危險中。
二、十秒鐘策略。沈默讓我們不自在，因為我們隨時都暴露在聲音當中，不論是手機鈴聲、茶水間的八卦，我們所處的環境無一處是安靜的。做一個實驗：下次進行談判時，對方若說：「嗯，這是我的提案！」試著在十秒內不說一句話，你會發現對方一定忙著提出更多的意見與資訊。沈默讓大家都受不了。
三、提問題。學習沈默，有一個很好的方法是提問，這也是成功談判的祕密武器。提問的人其實才能掌握對話的局面。談判時，若你事前做了功課，你一定可以預測對方的答案是什麼。讓對方說話只是讓你進一步確認你的訊息，對方會因此更信任你。
不過，若你遇到的情況剛好相反，當對方提問時，你怎麼辦？其實你沒有非答不可的義務。你仍舊可以保持沈默，對方非常可能跳進來開始說話。成功的談判專家，遇到真正不想回答的問題時，會這麼說：「在我回答這個問題前，請先告訴我為什麼這麼問？」切記，你不一定得回答任何問題。
四、在對話的過程中增加停頓的次數。最近有一項研究，一群科學家在聽交響樂的樂章中，若有一、兩秒的中斷，會攪動科學家的腦內活動。喜劇演員也會告訴你，停頓的安排，是成功的關鍵。因此，如果你是說話很快的人，就要刻意學習在對話中停頓。
五、皺眉、聳肩與微笑。這些動作絕對會傳達強烈的訊息，就像你保持沈默一樣。譬如，聳肩表達你不在乎、沒有興趣。微笑傳達的訊息是強烈地神秘，它讓對方開始猜疑。
談判高手都了解，你沒說的部份力量更大。下一次進行談判時，運用這些技巧，看看沈默能為你帶來什麼。
文章來源：EMBA雜誌第260期(2008年4月出版)
EMBA雜誌編輯部/文
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
談判專家托爾（Liz Tahir）近日在CEO Refresher中，指出運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣：
一、多聽。傾聽不是被動，它反而可以用來控制談判全局。如果我們真的懂得傾聽，我們會贏得對方的信任與信心。鼓勵對方說話，他會告訴你他的需要、他的計畫；簡單說，就是他會提供資訊給你。我們如果真正聽對方說話，外加適當的眼神，會讓他覺得自己很重要。問題在於，我們多數人沒辦法沈默下來聽對方說什麼。我們總是在計算什麼時候要插入開始說話。你該記住的是，當我們開口，就讓我們暴露在危險中。
二、十秒鐘策略。沈默讓我們不自在，因為我們隨時都暴露在聲音當中，不論是手機鈴聲、茶水間的八卦，我們所處的環境無一處是安靜的。做一個實驗：下次進行談判時，對方若說：「嗯，這是我的提案！」試著在十秒內不說一句話，你會發現對方一定忙著提出更多的意見與資訊。沈默讓大家都受不了。
三、提問題。學習沈默，有一個很好的方法是提問，這也是成功談判的祕密武器。提問的人其實才能掌握對話的局面。談判時，若你事前做了功課，你一定可以預測對方的答案是什麼。讓對方說話只是讓你進一步確認你的訊息，對方會因此更信任你。
不過，若你遇到的情況剛好相反，當對方提問時，你怎麼辦？其實你沒有非答不可的義務。你仍舊可以保持沈默，對方非常可能跳進來開始說話。成功的談判專家，遇到真正不想回答的問題時，會這麼說：「在我回答這個問題前，請先告訴我為什麼這麼問？」切記，你不一定得回答任何問題。
四、在對話的過程中增加停頓的次數。最近有一項研究，一群科學家在聽交響樂的樂章中，若有一、兩秒的中斷，會攪動科學家的腦內活動。喜劇演員也會告訴你，停頓的安排，是成功的關鍵。因此，如果你是說話很快的人，就要刻意學習在對話中停頓。
五、皺眉、聳肩與微笑。這些動作絕對會傳達強烈的訊息，就像你保持沈默一樣。譬如，聳肩表達你不在乎、沒有興趣。微笑傳達的訊息是強烈地神秘，它讓對方開始猜疑。
談判高手都了解，你沒說的部份力量更大。下一次進行談判時，運用這些技巧，看看沈默能為你帶來什麼。
文章來源：EMBA雜誌第260期(2008年4月出版)
要說服一個人，最好的辦法是為他著想，讓他也能從中受益。
寓言故事：羔羊的說服力
【明慧學校】一個牧場主養了許多羊。他的鄰居是個獵戶，院子裏養了一群兇猛的獵狗。這些獵狗經常跳過柵欄，襲擊牧場裏的小羊羔。牧場主幾次請獵戶把狗關好，但獵戶不以為然，口頭上答應，可沒過幾天，他家的獵狗又跳進牧場橫衝直闖，咬傷了好幾隻小羊。
忍無可忍的牧場主找鎮上的法官評理。聽了他的控訴，明理的法官說：“我可以處罰那個獵戶，也可以發布法令讓他把狗鎖起來。但這樣一來你就失去了一個朋友，多了一個敵人。你是願意和敵人作鄰居呢？還是和朋友作鄰居？”
“當然是和朋友作鄰居。”牧場主說。
“那好，我給你出個主意，按我說的去做。不但可以保證你的羊群不再受騷擾，還會為你贏得一個友好的鄰居。”法官如此這般交代一番。牧場主連連稱是。
一到家，牧場主就按法官說的挑選了3隻最可愛的小羊羔，送給獵戶的3個兒子。看到潔白溫順的小羊，孩子們如獲至寶，每天放學都要在院子裏和小羊羔玩耍嬉戲。因為怕獵狗傷害到兒子們的小羊，獵戶做了個大鐵籠，把狗結結實實的鎖了起來。從此，牧場主的羊群再也沒有受到騷擾。
為了答謝牧場主的好意，獵戶開始送各種野味給他，牧場主也不時用羊肉和奶酪回贈獵戶。漸漸地兩人成了好朋友。
要說服一個人，最好的辦法是為他著想，讓他也能從中受益。
【明慧學校】一個牧場主養了許多羊。他的鄰居是個獵戶，院子裏養了一群兇猛的獵狗。這些獵狗經常跳過柵欄，襲擊牧場裏的小羊羔。牧場主幾次請獵戶把狗關好，但獵戶不以為然，口頭上答應，可沒過幾天，他家的獵狗又跳進牧場橫衝直闖，咬傷了好幾隻小羊。
忍無可忍的牧場主找鎮上的法官評理。聽了他的控訴，明理的法官說：“我可以處罰那個獵戶，也可以發布法令讓他把狗鎖起來。但這樣一來你就失去了一個朋友，多了一個敵人。你是願意和敵人作鄰居呢？還是和朋友作鄰居？”
“當然是和朋友作鄰居。”牧場主說。
“那好，我給你出個主意，按我說的去做。不但可以保證你的羊群不再受騷擾，還會為你贏得一個友好的鄰居。”法官如此這般交代一番。牧場主連連稱是。
一到家，牧場主就按法官說的挑選了3隻最可愛的小羊羔，送給獵戶的3個兒子。看到潔白溫順的小羊，孩子們如獲至寶，每天放學都要在院子裏和小羊羔玩耍嬉戲。因為怕獵狗傷害到兒子們的小羊，獵戶做了個大鐵籠，把狗結結實實的鎖了起來。從此，牧場主的羊群再也沒有受到騷擾。
為了答謝牧場主的好意，獵戶開始送各種野味給他，牧場主也不時用羊肉和奶酪回贈獵戶。漸漸地兩人成了好朋友。
要說服一個人，最好的辦法是為他著想，讓他也能從中受益。
如何處理鄰居的問題
上周報告時提到鄰居的問題時，發現其他人也有類似的煩惱，而且這樣的人通常很難溝通，最後可能只能採取法律行動。上網找了一些文章給大家參考。
http://tw.house.yahoo.com/article/aurl/d/a/071005/27/4c7.html
http://www.pws.stu.edu.tw/davidwu/howtohandle.ppt
http://www.npo.org.tw/PhilNews/Show_news.asp?NewsID=3755
http://tw.house.yahoo.com/article/aurl/d/a/071005/27/4c7.html
http://www.pws.stu.edu.tw/davidwu/howtohandle.ppt
http://www.npo.org.tw/PhilNews/Show_news.asp?NewsID=3755
2008年6月4日 星期三
溝通成功術-智慧的規勸
製造緩衝的空間，再進行規勸
「急不擇言」的病源，並不在沒有想的工夫，而在有工夫的時候沒有想。──魯迅
【溝通小秘訣】高ＥＱ的人，相當重視溝通氣氛，他們慣於先營造氛圍，再進行溝通。能夠根據對方不同的心理特徵，設法延長交涉的時間、拉大空間，創造適當的機會點切入，必然有成。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
「急不擇言」的病源，並不在沒有想的工夫，而在有工夫的時候沒有想。──魯迅
【溝通小秘訣】高ＥＱ的人，相當重視溝通氣氛，他們慣於先營造氛圍，再進行溝通。能夠根據對方不同的心理特徵，設法延長交涉的時間、拉大空間，創造適當的機會點切入，必然有成。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
溝通成功術-用同理心溝通
用同理心應答，溝通可以更圓通
對一個心持反對意見者，講話卻有必要謙和而委婉。否則正像把鹽撒入傷口，會使他已有的成見更深。──英國哲學家培根
【溝通小秘訣】每個人的生長背景、理念不一，未深入了解對方的難局、困境、限制，就隨意為對方定罪，有欠圓通。用同理心處世，凡事從正面思考，將可以化敵為友、廣緣善緣。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
對一個心持反對意見者，講話卻有必要謙和而委婉。否則正像把鹽撒入傷口，會使他已有的成見更深。──英國哲學家培根
【溝通小秘訣】每個人的生長背景、理念不一，未深入了解對方的難局、困境、限制，就隨意為對方定罪，有欠圓通。用同理心處世，凡事從正面思考，將可以化敵為友、廣緣善緣。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
英雄淡出、團隊勝出
英雄淡出、團隊勝出 (轉載自商周電子報)
查爾斯曰：偶然的機會看見這篇文章，心有戚戚焉。在這個"平"的世界中，每個人所獲得的資訊或資源越來越趨於一致，如何勝出取決於如何妥善運用團隊中每個人的長才。
進入21世紀，有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀（one man show）已經落伍，因為除了能力外，還要有團隊力！畢竟，知識經濟時代， 就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。
二十一世紀知識經濟時代叩門，越來越多知識工作者崛起，需要像這群蓋房子的總經理般，腦力代替手腳，一同合作完成任務。在知識經濟時代，個人如此，公司的掌舵者更 是如此，懂得掌握團隊力的企業，越能勝出。
時代趨勢：『一位好領導者』，不如『領導團隊』
一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費〈Korn / Ferry International〉與《經濟學人》〈The Economist〉針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？六一％的人的答案是「領導團隊」，只有一四％回 答「一位領導者」。
甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書，把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出，即便是力量強大的孫悟空，若是沒有依靠西遊記其他的成員協助，也 無法完成西方取經的任務。
見諸於卓越企業，許多看似一人成就的工作，幕後都有團隊的支持。
３Ｍ每年平均發明五百項專利，這背後其實由全球七千個研發人員的腦，共同協助。進入３Ｍ二十六年，發明二十六個專利的盧詩磊說：「他們即使挖角我也沒用。如果不是 ３Ｍ的制度，我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」，首席只有 一個，背後團
隊卻來自世界各地的３Ｍ科學家。
而讓３Ｍ每年超過五百個專利的秘密只有一個：「便利貼文化」。
紅、藍、黃、綠，超過十種顏色的便利貼，幾乎蓋住四面牆壁，上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國３Ｍ研發總部，看見的「奇景」。牆壁一角還有個 穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼，仔細端詳上面的文字。「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋，只要有一個新發想的創意，研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上，而且不署名。
時代潮流：一人大師，變三人行必有我師
許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩，隨著腦力團隊崛起，現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。工業設計師便是一例。全球設計界公認的鬼才菲利浦．史塔克〈Philippe Starck〉，早在三十歲的時候，就成立工作室，背後有超過三十個專屬設計師，替他設計產品。其中，有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品，是他出概念，別人幫 忙抬轎。
時代特色：全球支援，突破地區文化差異
此外，腦力團隊還有一個特色，「全球支援」。台灣飛利浦設計中心，十一月十五日早上，荷蘭總部來了四位設計師，剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告，成為未來公司要 設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說，雖然台灣只有八個人， 但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師，隨時後勤補給支援。
以台灣主要負責的液晶螢幕為例，從概念開始，就有總部市場趨勢設計師給產品定位，甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次，黃明仁設計一 款螢幕，送到總部「鑑定」，結果專門負責人體工學的設計師，認為腳架高度不符合西方人體型，要求修改。這個經驗讓黃明仁學到，原來他不只設計台灣產品，更是全球產 品。
顧問業也打群體戰。麥肯錫〈McKinsey & Company〉一向都以專案管理執行顧問服務。 來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。在公司內部有個員工資料庫， 每次只有各地有客戶需要服務，專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵，不消半刻，一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕，即便遠在半個地球外，也會立刻飛來加入三到五人 的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩，執行過六個專案，「每次都有完全不認識的外 國人加入。」他說。
時代風格：團隊想要勝利，信任是大關鍵
然而，團隊合作不等於團隊勝利，差異何在？「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。然而獲致信任，談何容易？《西遊記》裡，故事講到三分之二，唐僧因為孫悟空三打白骨精，而憤怒地將屢次保護 他的孫悟空逐出隊伍三次。而在形式上，團隊中的角色互補也是關鍵。在《孫悟空是個好員工》書中，提及這四個角色能完成西方取經任務，是因為四個不同個性能力，彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示，公司要成長，一定 要找多元的人。換言之，就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。
時代精神：夢幻團隊，不需要個個是英雄
在腦力團隊時代，夢幻團隊不都由天才組成，而是一群不同能力分配的人組成，如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空，這樣的團隊鐵定不會成功，也不有滋有 味。管理大師彼得．杜拉克〈Peter Drucker〉認為，現在的公司充斥著知識工作者，這些公司的特點是「工作單位是團隊，而非個人的總和」。吳靜吉也看到，資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說，現在知識擁擠，兩、三年就有新技術發聲，因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作，才跟得上高轉速時代。如果，你問：「這是一個什麼樣的時代？」有一個課本還來不及更新的答案是：英雄淡出、團隊勝出。
查爾斯曰：偶然的機會看見這篇文章，心有戚戚焉。在這個"平"的世界中，每個人所獲得的資訊或資源越來越趨於一致，如何勝出取決於如何妥善運用團隊中每個人的長才。
進入21世紀，有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀（one man show）已經落伍，因為除了能力外，還要有團隊力！畢竟，知識經濟時代， 就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。
二十一世紀知識經濟時代叩門，越來越多知識工作者崛起，需要像這群蓋房子的總經理般，腦力代替手腳，一同合作完成任務。在知識經濟時代，個人如此，公司的掌舵者更 是如此，懂得掌握團隊力的企業，越能勝出。
時代趨勢：『一位好領導者』，不如『領導團隊』
一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費〈Korn / Ferry International〉與《經濟學人》〈The Economist〉針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？六一％的人的答案是「領導團隊」，只有一四％回 答「一位領導者」。
甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書，把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出，即便是力量強大的孫悟空，若是沒有依靠西遊記其他的成員協助，也 無法完成西方取經的任務。
見諸於卓越企業，許多看似一人成就的工作，幕後都有團隊的支持。
３Ｍ每年平均發明五百項專利，這背後其實由全球七千個研發人員的腦，共同協助。進入３Ｍ二十六年，發明二十六個專利的盧詩磊說：「他們即使挖角我也沒用。如果不是 ３Ｍ的制度，我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」，首席只有 一個，背後團
隊卻來自世界各地的３Ｍ科學家。
而讓３Ｍ每年超過五百個專利的秘密只有一個：「便利貼文化」。
紅、藍、黃、綠，超過十種顏色的便利貼，幾乎蓋住四面牆壁，上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國３Ｍ研發總部，看見的「奇景」。牆壁一角還有個 穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼，仔細端詳上面的文字。「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋，只要有一個新發想的創意，研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上，而且不署名。
時代潮流：一人大師，變三人行必有我師
許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩，隨著腦力團隊崛起，現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。工業設計師便是一例。全球設計界公認的鬼才菲利浦．史塔克〈Philippe Starck〉，早在三十歲的時候，就成立工作室，背後有超過三十個專屬設計師，替他設計產品。其中，有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品，是他出概念，別人幫 忙抬轎。
時代特色：全球支援，突破地區文化差異
此外，腦力團隊還有一個特色，「全球支援」。台灣飛利浦設計中心，十一月十五日早上，荷蘭總部來了四位設計師，剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告，成為未來公司要 設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說，雖然台灣只有八個人， 但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師，隨時後勤補給支援。
以台灣主要負責的液晶螢幕為例，從概念開始，就有總部市場趨勢設計師給產品定位，甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次，黃明仁設計一 款螢幕，送到總部「鑑定」，結果專門負責人體工學的設計師，認為腳架高度不符合西方人體型，要求修改。這個經驗讓黃明仁學到，原來他不只設計台灣產品，更是全球產 品。
顧問業也打群體戰。麥肯錫〈McKinsey & Company〉一向都以專案管理執行顧問服務。 來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。在公司內部有個員工資料庫， 每次只有各地有客戶需要服務，專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵，不消半刻，一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕，即便遠在半個地球外，也會立刻飛來加入三到五人 的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩，執行過六個專案，「每次都有完全不認識的外 國人加入。」他說。
時代風格：團隊想要勝利，信任是大關鍵
然而，團隊合作不等於團隊勝利，差異何在？「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。然而獲致信任，談何容易？《西遊記》裡，故事講到三分之二，唐僧因為孫悟空三打白骨精，而憤怒地將屢次保護 他的孫悟空逐出隊伍三次。而在形式上，團隊中的角色互補也是關鍵。在《孫悟空是個好員工》書中，提及這四個角色能完成西方取經任務，是因為四個不同個性能力，彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示，公司要成長，一定 要找多元的人。換言之，就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。
時代精神：夢幻團隊，不需要個個是英雄
在腦力團隊時代，夢幻團隊不都由天才組成，而是一群不同能力分配的人組成，如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空，這樣的團隊鐵定不會成功，也不有滋有 味。管理大師彼得．杜拉克〈Peter Drucker〉認為，現在的公司充斥著知識工作者，這些公司的特點是「工作單位是團隊，而非個人的總和」。吳靜吉也看到，資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說，現在知識擁擠，兩、三年就有新技術發聲，因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作，才跟得上高轉速時代。如果，你問：「這是一個什麼樣的時代？」有一個課本還來不及更新的答案是：英雄淡出、團隊勝出。
團隊領導的五大突破
查爾斯曰：人的問題永遠是最複雜的，要領導一個團隊，完成一項任務更是艱難。這篇文章為團隊領導，提供了最基本的指導原則，與你們分享。
團隊領導的五大突破 作者：派屈克‧藍奇歐尼 出版社：天下雜誌
「打造一支有效運作且又團結合作的團隊」!？
團隊合作並不需要領導者敏銳聰明的洞察力，或是高超的策略：勇氣和毅力才是最重要的因素。因此，如果領導者能致力於打造健康的團隊，又能得到團隊其他團隊成員的支持，那麼成功的團隊就在眼前。
在現今這個資訊無所不在，變化極度快速的年代，團隊合作是一項永續的競爭優勢，但大部分的人卻忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織卻往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，例如：財務、經營策略、技術及行銷？
真正的團隊總是能達成預定的目標。如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法，克服團隊合作的五大障礙。
▲克服第一大障礙：建立信賴
偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。他們可以完全坦然地面對彼此，毫無保留。
▲克服第二大障礙：掌握衝突
互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。他們能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確的決定。
▲克服第三大障礙：做出承諾
能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。即使是原先反對的人也會同意，因為他們相信團隊成員會參考每個人的意見，確保所有人的想法都受到重視。
▲克服第四大障礙：負起責任
努力達成目標、維持高水準表現的團隊成員，能毫不猶豫地彼此要求為目標及表現負責任。更甚者，他們不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而是直接要求團員負起責任。
▲克服第五大障礙：重視成果
能夠互相信賴、面對衝突、達成決議、要求彼此負責的團隊成員，才能拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。而不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。
團隊領導的五大突破 作者：派屈克‧藍奇歐尼 出版社：天下雜誌
「打造一支有效運作且又團結合作的團隊」!？
團隊合作並不需要領導者敏銳聰明的洞察力，或是高超的策略：勇氣和毅力才是最重要的因素。因此，如果領導者能致力於打造健康的團隊，又能得到團隊其他團隊成員的支持，那麼成功的團隊就在眼前。
在現今這個資訊無所不在，變化極度快速的年代，團隊合作是一項永續的競爭優勢，但大部分的人卻忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織卻往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，例如：財務、經營策略、技術及行銷？
真正的團隊總是能達成預定的目標。如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法，克服團隊合作的五大障礙。
▲克服第一大障礙：建立信賴
偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。他們可以完全坦然地面對彼此，毫無保留。
▲克服第二大障礙：掌握衝突
互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。他們能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確的決定。
▲克服第三大障礙：做出承諾
能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。即使是原先反對的人也會同意，因為他們相信團隊成員會參考每個人的意見，確保所有人的想法都受到重視。
▲克服第四大障礙：負起責任
努力達成目標、維持高水準表現的團隊成員，能毫不猶豫地彼此要求為目標及表現負責任。更甚者，他們不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而是直接要求團員負起責任。
▲克服第五大障礙：重視成果
能夠互相信賴、面對衝突、達成決議、要求彼此負責的團隊成員，才能拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。而不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。
《另類財富》幽默感
幽默感好的人會散發出一種無人能檔的媚力與氣質, 與這種人相處或工作充滿樂趣, 輕鬆沒有壓力; 在人們汲汲於追求有形的財富時, 累積自己另類的無形財富也是一個不錯的選擇喔...
《另類財富》幽默感 (出處: 人間福報)
幽默感能化解僵局，去除尷尬，有助人與人互動，潤滑人際關係。僵硬場合，往往一個幽默動作，一句幽默話語，化解於無形。幽默感需要智慧，也需要修養。有人說幽默感來自先天心性，有說來自後天歷練。無論如何，幽默感是美德，也是胸懷。
幽默感應自然不做作，有人故作幽默，卻呈流俗，弄巧成拙，呈反效果。一項職場調查，最讓人難以忍受是主管自以為幽默，說了不好笑的笑話，還要部屬「強顏歡笑」最受不了。
幽默不是耍嘴皮，幽默不是扮鬼臉，幽默需要功力，需要感染力，需要別人感受，不是自以為是。
講幾則網路流傳笑話：有位媽媽氣沖沖跑到何嘉仁補習班質問工作人員，為何打著何嘉仁名號，未見何嘉仁上課？工作人員幽默說，對面長頸鹿補習班也未請長頸鹿上課呀！
一位小姐開車上街，車子拋錨堵車，後面砂石車司機猛按喇叭，小姐不疾不徐下車對著卡車司機說，先生！我們換個位子，你幫我開車，我幫你按喇叭。
一名年輕人闖紅燈，被警察攔住，警察怒問沒看見紅燈嗎？這名青年說有啦！可是我沒看見警察。
好笑嗎？如果答案肯定，保證你今天心情大好，如果否定，可能是我功力不夠，或許是你欠缺幽默感，讓我們共同努力。
《另類財富》幽默感 (出處: 人間福報)
幽默感能化解僵局，去除尷尬，有助人與人互動，潤滑人際關係。僵硬場合，往往一個幽默動作，一句幽默話語，化解於無形。幽默感需要智慧，也需要修養。有人說幽默感來自先天心性，有說來自後天歷練。無論如何，幽默感是美德，也是胸懷。
幽默感應自然不做作，有人故作幽默，卻呈流俗，弄巧成拙，呈反效果。一項職場調查，最讓人難以忍受是主管自以為幽默，說了不好笑的笑話，還要部屬「強顏歡笑」最受不了。
幽默不是耍嘴皮，幽默不是扮鬼臉，幽默需要功力，需要感染力，需要別人感受，不是自以為是。
講幾則網路流傳笑話：有位媽媽氣沖沖跑到何嘉仁補習班質問工作人員，為何打著何嘉仁名號，未見何嘉仁上課？工作人員幽默說，對面長頸鹿補習班也未請長頸鹿上課呀！
一位小姐開車上街，車子拋錨堵車，後面砂石車司機猛按喇叭，小姐不疾不徐下車對著卡車司機說，先生！我們換個位子，你幫我開車，我幫你按喇叭。
一名年輕人闖紅燈，被警察攔住，警察怒問沒看見紅燈嗎？這名青年說有啦！可是我沒看見警察。
好笑嗎？如果答案肯定，保證你今天心情大好，如果否定，可能是我功力不夠，或許是你欠缺幽默感，讓我們共同努力。
2008年6月2日 星期一
「關鍵對話」第九章 - 開始行動與「會議決行果」
隨便到網路上撈了一下，果然雖然進到了網路時代，大家還是沒有遺忘老祖先的教誨。（both台灣&大陸）
- 會而不議：開會卻沒有討論（溝通管道阻塞了，可能發生了關鍵對話，或主事者刻意營造假諮詢）
- 議而不決：討論了卻沒有做出決策
- 決而不行：做出決策卻沒有執行（決策不明確？）
- 行而不果：執行卻沒有結果（責任沒有釐清？沒有後續追蹤？）
... （下面是網路上有人追加的）
- 果而無效：有結果卻是無效的結果（表面功夫）
- 效而不彰：有效果但效果卻不夠理想（讓我聯想到自然人憑證跟ETC）
- 決策的四種方法(p205)：
- 命令：管理者沒有選擇空間或願意將決策權下放
- 諮詢：充實語意庫但由少數人決定
- 投票：當少數服從多數可行
- 共識：最佳決策但耗時
- 投票永遠都不應該取代有耐心的分析與健康的對話 (p212)
- 馬斯洛(Abraham Maslow)曾經說過：「如果你手上只有鐵鎚，你就會把每一個問題都當成是釘子。」(p213)
- 時間有限之下的建議：「後推式」（好想知道原文）的決策計畫。(p215)
- 不要光憑記憶來儲存好不容易創造出來的共同語意。(p220)
2008年6月1日 星期日
Why it has to be me?
One critical question in this book is 'Why it has to be me to make the effort?'. I agree. In my opinion, both sides have to be on the same wavelength to want to be reasonable. If only one side is doing the hardwork, it wouldn't have good result. Maybe it would look good at the start, but as the time goes on, the one side that keeps trying, and 'tolerating', would just have enough.
On another issue, it doesn't look 'energy efficient' to be so 'perfect' dealing with family members. People have emotions and moods. And when you're facing family members, most of the time, you just want to be moody, not worrying about consequences as you would at work space. You expect your close families to tolerate it, and your families expect you to tolerate it. To be so 'perfect', like in the textbook, in communicating takes a lot of brain power and mental disciplinary power. I'd rather turn a deaf ear on my 'irrational and moody' families, or put up with a quarrel. We'll forget about it later anyway.
On another issue, it doesn't look 'energy efficient' to be so 'perfect' dealing with family members. People have emotions and moods. And when you're facing family members, most of the time, you just want to be moody, not worrying about consequences as you would at work space. You expect your close families to tolerate it, and your families expect you to tolerate it. To be so 'perfect', like in the textbook, in communicating takes a lot of brain power and mental disciplinary power. I'd rather turn a deaf ear on my 'irrational and moody' families, or put up with a quarrel. We'll forget about it later anyway.
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