2008年6月12日星期四

Charles' self evaluation on the final presentaion

本以為10分鐘的presentation很容易準備,其實不然,如果不能在有限的時間,抓住聽眾的注意力,講到重點,整個presentation就會充斥的無意義的談話。

這次的presentaion,我事先準備了很多資料,最後卻只講了其中1/2,後段再介紹關渡自然公園時,操作Google Earth有些慌亂。還有,忘了溝通最重要的事,應該要站起身,面對聽眾,而不是坐著面對電腦螢幕。

我會給自己不及格的分數。

Thanks fot Jonathan's teaching. I really appreciate it.

三個篩子

摘自每10秒鐘一個幸福,何權峰著

查爾斯曰:我們的生活中充斥著似是而非或完全不重要的訊息(所謂的八掛),真正重要的訊息往往淹沒其中,以致於被呼略。不彷試試"三個篩子"來淨化你接受的訊息。

有個人急急忙忙地跑到大師那兒,說:「我有個祕密要告訴你……」
「等一等,」大師打斷他的話,「你要告訴我的消息,用三個篩子篩過了嗎?」
  「三個篩子?哪三個篩子?」那個人不解地問。
  「三個篩子,第一個叫真實。你要告訴我的消息,是真的嗎?」
  「不知道,我是從街上聽來的……」
  「現在請用第二個篩子來審查。你要告訴我的消息如果不是真實的,至少也該是善意的吧!」
  那個人躊躇著說:「不,剛好相反……」
  大師接著說:「那麼我們再用第三個篩子。我再請問你,使你如此激動的消息真的很重要嗎?」
  「並不重要。」那人不好意思的回答。
  大師說:「既然你要告訴我的事,既不真實,也非善意,更不重要,那就別說吧!如此,那個消息便不會困擾你我了。」

對事不了解而妄加論斷,是不客觀;對人不了解,而妄加論斷,不但不客觀,更不道德。
「來說是非者,便是是非人。」因此,你心中若有懷疑,就請閉嘴!

final post

Well....

I don't know.... At this moment, I don't particularly feel like using the techniques shown in 2nd textbook. I'm still in the immature stage where I think putting in the efforts is not worth the energy. I'll keep the techniques in mind, and stay on my way of 'I will try and figure out what's right and wrong, after that, if you don't agree, it's your problem'.

簡報技巧

雖然已經post了很多投影片的技巧,但我還覺得這是我最需要加強的地方。 發現了一篇還滿詳細的技巧分享,希望對大家有點幫助。 (請點標題連結)

報告心得

我覺得我的presentation表現的並沒有很理,以下是,我覺得可以改進的地方。大家如果有其他的建議也請告訴我。

1. 可能因為緊張的關係,我的咬字不夠清楚。這個需要自己多做練習改善。

2. 我發先在接到問題時,我會特別緊張,甚至會有點語無倫次。

3. 演講的速度過快,感覺讓聽眾思考的時間稍嫌不足。

4. Slide跟slide的連接不夠流暢,我往往不知道要怎麼樣近入到下一個主提。

因為我沒有太多的報告經驗,可能需要更多的練習來改進這些缺點。

2008年6月11日星期三

用心追,宅男照樣把正妹

忍不住又想貼這種文,在工作上的同事,還有以前實驗的幾位學長學弟,雖然不算帥,但個性好又上進,曾經身為去死去死團的團員,真的為他們感到可惜~就算有了女友這篇文還是很有用,不是說要再去追其他女生,而是好好經營感情,為自己與另一半的關係加分~
文章摘自「用心追,宅男照樣把正妹」一書,普天出版社出版,作者凌雲。

讀書會溝通技巧之這樣也行

(點擊title看原文)

讀書會竟然也是一門學問,真是領教了,之前真的沒有想過,不過看完眼花撩亂的溝通點子,個人覺得這樣有點模糊焦點,書或書談的主題才是重點,不是嗎?有幾種方法好像在搞聯誼 ...

自我行銷 職場達人必勝術

你是否曾經聽過同事或是朋友對自己抱怨在工作上沒有受到上級的賞識?或是感受到自己無法與工作團隊打成一片呢?

事實上,在職場中工作任務是否得以在最順利的情況下完成,取決因素不只是因為工作團隊成員是否具備了充份的工作技能,而是在是否有良好而充分的溝通及達成共識的模式。

溝通溝通,最重要的就是有溝,而且也要有通,不是只釋出訊息,卻不接受回饋!只要是一個工作團隊共同完成一項任務的時候,就會存在溝通的必要性。溝通,也是一個行銷的過程。「我」如何讓意見不同的「他」接受「我」的想法,同時能夠配合「我」的條件去完成任務。也許,最後的結果不是「我」最初的想法,但經過「我們」的溝通過程,達成了一個雙方皆認同結果與目標,創造一個一加一績效。

所謂職場的自我行銷,就是將自己的想法清楚有條理的陳述並獲得對方的認同。例如:與同事間溝通自己所負責專案的目標與想法、請求外單位在工作上的協助與支持或是向主管尋求業務上的資源與協助……都是屬於自我行銷範圍。但是成功的自我行銷並不等同於伶牙俐齒或強勢推銷,有效的自我行銷必需具備事前仔細的收資集料、整理分析資訊、清楚的表達能力及良好的溝通態度。

在職場當中具備了自我行銷的能力,便能充分掌握住人際溝通的要點,很容易就能夠化阻力為助力,使自己成為職場常勝軍。

團隊優先、個人為輔

為人部屬,切莫以個人為藉口。我們在職場中,為人部屬,不要有:「主管沒有我不行!」「我的功勞是最大的!」「你們這麼多人那裡抵的上我一個人!」「如果我離開這裡,看你們會怎麼樣?會好到那裡去?」這種觀念。需知道我們為人部屬的,沒什麼好驕傲的。我們還不是要靠職場中的許多人,才能有成就。初入職場時,我們若不是靠主管的諄諄教誨、領導、引導,我們會有今天嗎?這份情這份恩這麼大,我們要想到的就是團隊的力量,一切以團隊利益、團隊意識為優先。個人的好、個人的利益、個人的成功,應該放置在最後,所有成就歸功於團隊與主管。

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非常簡單的觀念, 非常難的實踐

掌握三個黃金學習期 三階段當上CEO

當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代,中階主管與CEO頭銜之間,不再間隔著層層門檻,然而對於缺乏經驗歷練的30世代來說,掌握機會坐穩大位,卻不是簡單的事。

CEO(執行長)正在年輕化!

根據研究,英國富時(FTSE)350股價指數成份股的企業執行長平均年齡,從2001年以來,每年降低1歲。

在中國,「少壯CEO」已經成為熱門的社會現象。在台灣,「去年折損了200名CEO!」企業經營管理顧問協會秘書長陳其華說,這代表什麼意義?因為商業環境變化太快,「老闆們急著想讓企業換顆年輕大腦。」結果卻是青壯CEO適應不良,早早敗陣。

經驗與歷練是成敗關鍵

「缺乏經驗和歷練,當然坐不穩啊!」直接了當,台北大學商學院院長方文昌點出年輕CEO的問題癥結。

當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代,中階主管與CEO頭銜之間,不再間隔著層層門檻,大有可能一躍而至,然而,對於一個缺乏經驗歷練的30世代來說,掌握機會坐穩大位,卻不是簡單的事。

「換言之,你得問問自己,能不能像武俠小說裡的主角一樣,短時間內練就出相當於二十年、三十年的老成功力。」方文昌說。

當沒有足夠時間,慢慢累積實務經驗,想要在40歲前登上大座,只能學中做、做中學!該學什麼?做什麼?專營企業教育訓練課程規畫的賀伯特管理學院執行長楊志忠表示:「30世代若能配合自己的『職場生命週期』而找到相對應的學習方向,職能提升的效果事半功倍。」

40歲攻頂計畫-30歲-32歲 加強單兵作戰力

策略:強化提案企畫、市場開發、數位溝通能力
目的:提升職場思維的高度

楊志忠指出,以30至32歲的基層工作者來說,工作重點往往在個人績效的表現,換言之,學習方向就該放在「單兵作戰」的能力,大體上,這包括了提案企畫力、市場開發力,以及藉由數位工具表達想法的簡報能力等。

一次精彩的簡報、一個創意十足的企畫提案,或是一張漂亮的績效表,都能讓基層工作者的能見度大幅提升,不過,楊志忠要強調的並不只是「被看見」,「更重要的,是藉由企畫力、市場開發力的訓練,讓你的職場思維能夠提升高度,跳脫單純的基層職員角色。」

拉高視線學策略制定

這就是從「被動接受命令」到「主動擬定策略」的思維轉換過程。楊志忠指出,無論是要擬定一個新的企畫,或者評估市場上的新機會,都需要把自己的視野跳出辦公室外,俯看趨勢變化,從中找到新的利基點。「當你進行這種練習時,等於在模擬一個管理者的策略制定過程。」

對於職場思維的高度問題,台灣知識庫產品暨專案事業群總經理陳俊魁有特別體認:「初入社會時,我在證券商當總經理特助,什麼都學不深,但是夠廣,面對職場上的各種事務,我學會用『總經理的視線』來觀察解讀,這對我有極大幫助。」

他表示,當你學會站在一個制高點進行觀察時,才能跳脫本位主義,開始思考別的部門的主管在想什麼,消費者在想什麼,從中,也才能更精準的知道自己的不足之處,以及進修學習的方向。

40歲攻頂計畫-32歲-35歲 培養團隊作戰力

策略:學習驅動團隊、跨部門協調能力
目的:養成管理團隊的藝術

當年齡進入32歲至35歲,開始擔任部門小主管,就應以「團隊戰力」為學習目標,團隊驅動力、人脈建立、跨部門協調等職能,就是此一階段的加強重點。

「從垂直到水平,這是中階主管與高階主管的最大差異。」文化大學推廣教育部執行長呂新科原本是個資訊主管,他以自己的經驗提出分享,「稱職的部門主管是向 下管好自己的團隊,但若要從中階部門主管跳升到高階管理者,最好開始學習跨領域的水平合作能力。」換言之,如何有效驅動團隊?如何進一步橫向協調?就是中 階管理者的必修功課。

容許犯錯能激發創意

「做為一個團隊領導者,你要思考如何讓團隊發揮最大創意。」呂新科簡單舉例,在會議中,領導者一方面要掌握原則方向,但另方面又得刻意製造不同意見之間的碰撞火花。方向一致但氣氛不能太和平,這樣才能讓團隊激盪出最棒的共識與意見。

顯然,這是一種藝術層次的管理哲學。「此外,在持續改進的前提下,你要容許團隊成員犯錯,若是不給犯錯空間,大家都像『只有最後一次機會的跳水選手』,只願選擇最呆板而安全的姿勢落水,沒有創意的空間。」呂新科說。當然,這還是一種管理藝術。

「更難的地方,是不同團隊之間的串連與協調。」陳其華指出,橫向協調能力首先應從跨部門的溝通著手,藉由爭取專案工作的機會,嘗試與不同部門的團隊合力完成任務,從中熟悉橫向溝通協調的運作,逐漸的,再以管理藝術為基底,嘗試更多部門、更複雜的水平統整工作。

40歲攻頂計畫-35-38歲準備成為接班人

策略:團隊建立、策略執行
目的:學習資源與權力的分配

從35到38歲,是第三階段,已經開始高階主管的卡位戰,準備接班!除了加強財務觀念、執行力等基本要件之外,也必須進一步了解團隊建立的原則,並且體會資源分配與權力分配的箇中奧妙,甚至,需要一些「政治權謀」的訓練,以熟悉企業體內的權力組織運作遊戲。

呂新科回想起自己年輕時的慘痛經驗,當時他還是文化大學的資訊主管,本來只是在大樓的天花板上拉拉網路線,老闆卻突然要他控管整幢大樓新建工程的所有細節,結果每天跟水泥工人吵架、跟設計師爭執,徒勞無功。

讓團隊願意為你工作

呂新科很感謝有這樣的挫敗經驗,「我學會怎麼面對不同專長的團隊成員,怎麼讓有限的資源做最適當的分配。」他表示,每個人都有不同的想法、 個性、意見、問題,甚至彼此衝突,你要幫他們解決問題,化解衝突,讓他們繼續為你工作,這不只是管理藝術問題,而且牽涉到資源分配、權力分配的適當性。

言下之意,正是由於成功編制了不同專長的團隊成員,讓呂新科體會到資源分配與權力分配的奧妙,而此兩者,也就是一個CEO的基本任務,「執 行長所建立的團隊是中階主管群,而這些團隊成員分散於各個部門,如何適當的分配資源,非常重要。」呂新科強調,「透過資源與權力的適當分配,一方面解決團 隊成員的問題,自然也能讓企業策略順利執行。」

四個溝通秘訣,搞定四種上司

和四種主管溝通的小秘訣

溝通秘訣1:駕馭型--搞定老虎主管
老虎型主管注重結果導向,他就事論事並且有冒險精神。而且老虎主管通常速度很快,與他溝通要直接說重點。

溝通秘訣2:表達型--孔雀主管
與孔雀主管可以多聊家常事務,先建立個人感情再談公事會更為順利,孔雀主管非常有創意,不喜歡太死板的教條。

溝通秘訣3:親和型--無尾熊主管
無尾熊主管重視團隊的和諧氣氛、不喜歡風險,與無尾熊主管溝通要溫和,並且給他多一點決策時間。

溝通秘訣4:分析型--貓頭鷹主管
貓頭鷹主管重視品質,給他的資料要精確、有邏輯。屬下工作要按照一定步驟,並且要注意細節要正確。


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看看就好...不要外功練過頭 ^^

2008年6月10日星期二

高橋流簡報

很有趣味性,也很有立即效果,製作又輕鬆,但是用多了可能觀眾會吃不消,還是遵循「有效溝通,立即上手」第八章中規中矩的要點比較能長久。

原始連結:

2008年6月9日星期一

專案管理知識體系

專案管理過程中所涉及的專案範疇主要可以分為9個部分,分別為:專案整合管理、專案成本管理、專案溝通管理、專案範疇管理、專案品質管理、專案風險管理、專案時間管理、專案人力資源管理、專案採購管理(圖6-2)。

圖 6-2 綜觀專案管理知識體系領域及其過程
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案起始過程與控制機制

專案開始進行之後,即進入計畫階段(圖6.3 ),計畫過程之關係圖如圖6.4所示,計畫與計畫之間的控制過程如圖6.5所示。

圖 6-3 起始過程之關係圖
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

圖 6-4 計劃過程之關係圖
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

圖 6-5 控制過程之關係圖
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

表 6-1 專案管理過程整合於過程群組與知識領域

過程群組/知識領域 起始 計劃 執行 控制 結案
專案整合管理
專案計畫書發展 專案計畫書執行 整合變更控制
專案範疇管理 專案起始 範疇計劃範疇定義
範疇確認範疇變更控制
專案時間管理
活動定義活動排序活動期程估算時程發展
時程控制
專案成本管理
資源規劃成本預估預算編列
成本控制
專案品質管理
品質規劃 品質確保 品質控制
專案人力資源管理
組織規劃人員獲得 團隊發展

專案溝通管理
溝通規劃 資訊發佈 績效報告 結案管理
專案風險管理
風險管理規劃風險辨識風險定性分析風險定量分析風險回應規劃
風險監控
專案採購管理
採購規劃邀商規劃 邀商作業商源評選履約管理
合約終結

資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案整合管理

專案整合管理內容包括專案計畫書發展、專案計畫書執行、整合變更控制等三項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.6。

圖 6-6 專案整合管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案成本管理

專案成本管理內容包括資源規劃、成本估算、預算編列、成本控制等四項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6-7。

圖 6-7 專案成本管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案溝通管理

專案成本管理內容包括溝通規劃、資訊分佈、績效報告、結案管理等四項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.8。

圖 6-8 專案溝通管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案範疇管理

專案成本管理內容包括專案起始、範疇規劃、範疇定義、範疇驗證、範疇變更控制等四項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.9。

圖 6-9 專案範疇管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案品質管理

專案成本管理內容包括品質規劃、品質確保、品質控制等三項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.10。

圖 6-10 專案品質管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案風險管理

專案成本管理內容包括風險管理規劃、風險辨識、風險定性分析、風險定量分析、風險回應規劃、風險監控等六項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6-11。

圖 6-11 專案風險管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案時間管理

專案成本管理內容包括活動定義、活動排序、活動期程估算、時程發展、時程控制等五項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.12。

6-12 專案時間管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案人力資源管理

專案成本管理內容包括組織規劃、人員獲得、團隊發展等三項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.13。

圖 6-13 專案人力資源管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

專案採購管理

專案成本管理內容包括採購規劃、邀商規劃、邀商作業、商源評選、履約管理、合約終結等六項管理範圍,各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.14。

圖 6-14 專案採購管理之綜觀
資料來源:專案管理知識體系導讀指南,熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯,2002

和孩子溝通的技巧 --善用同理心

跟孩子溝通, 要能站在孩子的角度出發 ,這樣孩子才能聽進去。

很多父母常問我,為什麼很多事情和孩子講過很多遍,孩子都無動於衷,絲毫沒有改進。到底怎麼講孩子才聽得進去?

其實和孩子溝通,就跟所有的人際溝通一樣,你必須能先站在對方的角度看事情,了解對方的想法和感受,對方自然聽得進去你講的話。尤其如果你要指出對方的錯誤,你是不是也應該想想說話的技巧,怎樣才能讓對方接納你的意見呢?

有位媽媽告訴我,孩子字寫得很亂,每次告訴他,「你字得這麼亂,誰讀得懂?」孩子都不聽,還回答說:「我讀得懂,老師也讀得懂啊!只有你讀不懂! 」怎麼跟他講都沒用。

兒 子一年級,也曾有類似的情況。我就把他寫的東西拿來和他一起讀,讀讀就停下來,故意看不懂,問他那是什麼字,好不容易讀完了,我就告訴他:「這個故事好有 趣!可是讀起來好辛苦!我是你媽媽,才有這樣的耐心一字一字讀完,如果是別人,可能沒有耐心讀完這麼好的故事,那對你不是很可惜!」

從此以後,他就對寫字格外小心,寫完還會拿來問我:「 這樣寫夠不夠清楚整齊」,因為他已經了解: 字寫得不好,是他自己的損失,不是因為媽媽會生氣,才要把字寫好。

跟孩子溝通時,要能站在孩子的角度,認同他的需要跟他講話,孩子較能聽得進去。

也有媽媽問我,她孩子反應很快,在學校做數學都又快又好,常因此就揚揚自得,向同學炫 耀,她跟孩子說,「做人要謙虛」,好像沒什麼用。

從 小,我也跟孩子討論人性裡的貪嗔癡慢疑。有一次兒子回來告訴我,他的同學拿一個數學題來問他,他一邊解一邊說:「這題數學對我很簡單。」他問我:「我這樣 算不算慢(驕傲或是傲慢)?」我告訴他:「你說『這題數學對我很簡單』,只是講一個事實(我們討論了一下說話的語氣和表情),不會傷害別人,就不算慢。如 果你說得是:『你怎麼連這麼簡單的題目都不會!』在誇耀自己很棒的同時又取笑了別人,就是慢。媽媽可以了解我們都很想讓別人覺得我們很好的這種想法,但要 注意展現自己的同時不能傷害別人的感覺。」

當孩子炫 耀時,其實是想讓別人肯定他很好。我們要先了解並接受他這種心理,然後再教他什麼是可以做,可以說,什麼是不適宜,這樣孩子比較能接受你的建議。

溝通成功術(4)用同理心溝通

對一個心持反對意見者,講話卻有必要謙和而委婉。否則正像把鹽撒入傷口,會使他已有的成見更深。
──英國哲學家培根

高明的溝通者,通常擁有同理心;接洽萬事萬物多從正面發揮,可以化敵為友。

例如,早期的理髮師訓練徒弟,多要三年四個月才能「出師」。如今,一位理髮師傅訓練一個徒弟,經過三個月之後,就算學藝成功,可以正式上路。有一天,徒弟「初試鋒芒」、為第一位顧客理完髮後,顧客照照鏡子說:「頭髮還是有點長。」徒弟不知怎麼回答。

站在一旁觀察的師傅,立刻笑著解釋說:「頭髮長,使您顯得含蓄,這叫做『藏而不露』,很符合您的身分。」顧客聽了,很高興地離開了。

徒弟為第二位顧客理完髮後,顧客照照鏡子說:「頭髮剪得太短。」徒弟還是不知怎麼回答。
師傅笑著解釋:「頭髮短,使您顯得有精神、樸實、厚道,讓人感到很親切。」
顧客聽了,很高興地離開了。

徒弟為第三位顧客理完髮後,顧客一邊付帳、一邊笑道:「理髮的時間挺長的。」徒弟沒說話。
師傅笑著解釋:「為『首腦』多花點時間很有必要,您沒聽說:進門蒼頭秀士,出門白面書生?」
顧客聽罷,大笑而去。

徒弟為第四位顧客理完髮後,顧客一邊付款、一邊笑道:「動作還挺俐落的!二十分鐘就搞定了。」徒弟不知所措,沈默不語。
師傅笑著搶答:「如今,時間就是金錢,『頂上功夫』速戰速決,為您節省了時間和金錢,何樂而不為?」
顧客聽了,微笑點頭地離開了。

到了理髮店打烊之後,徒弟怯生生地問:「師傅,為什麼您怎麼說,就怎麼有理?」

師傅拍拍他的肩膀,笑著說:「不錯,每件事都是一體兩面,有對有錯,有利有弊。我故意在顧客面前鼓勵你,有兩個作用:對顧客來說,是為了討客人家喜歡,因為誰都愛聽好話;對你來說,既是鼓勵又是鞭策,因為萬事起頭難,我希望你以後就能把工作做得更漂亮!」

徒弟聽了很感動,從此更加用心學藝。幾年下來,這名徒弟的技藝已非常精湛,足以獨當一面了。

我們在日常做一件極普通的小事,由於說話方式不同,所獲得的效果和回報也不大相同。不僅要會做,也要會說。


在人際溝通方面,每一個人最常犯的毛病就是:固執己見、老是站在自己的立場看問題。基於自己狹隘的經驗去處理事情,勢必搞得壁壘分明,爭論不休,無法獲得圓滿的結果。

禪宗公案裡有一則膾炙人口的小故事。有兩個小和尚,平常就愛抬槓。有一天,兩人又為了一點小事爭論起來,越說越大聲,最後吵得面紅耳赤,誰也不服誰。

第一個小和尚氣沖沖地跑去找師父評理。師父很有耐心地聽完小和尚的訴說,淡淡地說:「你是對的。」有師父這句話,第一個小和尚得意洋洋回房去了。

不久,第二個小和尚也氣沖沖地跑去找師父評理。師父也很有耐心聽完他的說明,照樣淡淡地說:「你是對的。」第二個小和尚也高興地回房去。

這時,一直在旁服侍的第三個小和尚忍不住開口說:「師父,您平常教導我們待人要誠實,萬萬不可做違心之論,可是,我剛才親耳聽見您跟兩位意見不同、有爭執的師弟都說『你是對的。』恕我冒犯,您這樣說,豈不是一種違心之論嗎?」

師父對第三個小和尚的質疑,不但不生氣,反而和顏悅色地說:「你是對的。」第三個小和尚入門較久,也比較有慧根,聽師父這麼說,立刻開悟,連忙跪謝師父的當頭棒喝。

原來這位師父的意思是:由於我們每一個人都自認為「我是對的」,所以才會固執己見,毫不相讓。假如我們能將心比心,站在對方的立場想問題,把想法顛倒過來,改為秉持「你是對的」的態度,爭執必定減少,彼此的摩擦也較容易解決。

一般企業裡,業務與生產部門經常因為立場不同而衝突不斷,聰明的老闆會定時將兩部門主管對調,這麼一來,情況就好多了。

解決爭端,用同理心應答,可以讓溝通更圓通!

* * *
【溝通小秘訣】
每個人的生長背景、理念不一,
未深入了解對方的難局、困境、限制,
就隨意為對方定罪,有欠圓通。
用同理心處世,凡事從正面思考,
將可以化敵為友、廣緣善緣。

經常聽為人父母的朋友說:「我以前都能搭公車上學,為什麼我的孩子非要家長接送不可?」

也常常聽當主管的朋友說:「以前當我是職場一員小兵的時候,每天都能工作八個小時,為了趕著交貨,也肯加班到天亮。由於我的負責盡職,才被提拔做到總經理。為什麼現今的員工都做不到?」

其 實,這樣輕易將我們的「特性」投射給別人,是不對的。這叫做「自我投射」,也叫做「自以為是」。在溝通的領域中,是一項大忌!因為每個人的生長背景、思想 理念不一,沒有深入了解對方的難局、困境、限制,就隨意為對方定罪,根本不懂溝通。缺乏同理心的作為,處理事情就是欠圓通!
很多時候,溝通的中斷或不成功,往往是因為我們太過堅持自己的想法。也就是說,我們只想要別人的理解,卻沒想過,應該也要學著去理解別人。

南非哲人艾瑟瑞吉說:「經理人必須具備樂群的個性,孤僻的行徑是要不得的。」

溝通,越能夠使用同理心,越能夠廣結善緣。想成為善於溝通的人,需要有隨機應變的說話技巧。

俗話說:「三個屠夫談豬,三個文人談書。」如果肯多了解每一種行業的特性、每一種類型人物的喜好,就比較能夠運用同理心去進行溝通。打個比方,當你和屠夫在一起的時候,你就談肉;和西點麵包店主人在一起時,就談麵包;和他們兩人在一塊兒的時候,談三明治。

這就是溝通的最高哲學。


摘自:《溝通成功術》 商周出版提供 @(http://www.dajiyuan.com)

11/22/2007 11:19:11 PM

構圖力,溝通的關鍵

我現在正在香港機場準備轉機。廣播宣佈到青島的班機要延遲起飛,延遲多久不知道,你可以想像候機室此刻的混亂。我本來也有點煩,後來卻告訴自己,為什麼不閉上眼睛,想想我現在該想什麼呢?

我不由得會想到自己的運氣好。《 從 A 到 A+ 》這本書提到,在訪問卓越的企業負責人時,他們對成功因素的答案很多竟然是:運氣好。除了感謝上蒼的恩賜,真心慶幸運氣好之外,如果我真的還要想自己生命中最有意思的事,或自己覺得做得比較好的事,那會是些什麼事呢?

那一定是構圖的能力,稱之為想像力或聯想力也可以。將一個訊息、一個事件、一個經驗、一個事業構築成一幅圖畫,有色彩、有動作,自己也在裡面,一定很有意思。

訊息變成畫面

美國身價最高的電視節目主持人歐普拉 ( Oprah Winfrey ) 認為,精采的溝通就是將訊息變成畫面,並且幫助別人在他的腦海中畫這幅畫面。

我們不但要會在自己的腦中構圖,還要能畫給別人看。也就是用圖畫來表達我們的想像力、聯想力,讓別人留下深刻印象。

於是像林肯、羅斯福、邱吉爾、雷根、甚至包括柯林頓,這些政治人物能發揮那麼強烈的影響力;像莎士比亞、雨果這些文學家能寫出震撼的鉅作。記得《 鐘樓怪人 》這本書的起源嗎?雨果在巴黎聖母大教堂的一個角落,發現刻有 ANIK 這個字。他發現這個字在希臘文裡是悲痛、焦慮的意思,就這麼一個字,讓雨果寫出了這麼偉大的一本著作。

雨果的想像力、聯想力是多麼豐富。

我很喜歡的一首歌是「日出、日落」( Sunrise Sunset ) ,是《屋頂上的提琴手》這部電影裡的一首歌曲。電影的畫面是父親送長大了、想要出門遠行的女兒搭乘火車。父親唱著:這就是我常抱在手上的女孩嗎?她什麼時 候已經長得這麼高了,我怎麼一點都不覺得老哩!日出、日落,日出、日落,一個季節跟著一個季節過去……於是我在小兒子的婚禮上,用這首英文歌做背景並朗誦 中文歌詞,後來好多朋友告訴我,他們好喜歡這一段,我自己也很開心。這就是溝通。

二十年前,聽到卡內基訓練®,我開始編織一個夢,再全心全意的投入這個願景中。從一位學員都沒有,一直到現今的過程,可能最大的推動力就是 --- 聯想。

聯想,如常常做的話,會改變人的一生。

做甚麼位子,說甚麼話

隨著職場資歷的累積,不同的職場階段,將會遭遇不同的溝通問題,溝通教練黑幼龍分享他多年的觀察與心得,為你解決棘手的職場溝通難題。

很多人以為溝通是一個非做不可、很勉強的事,或者就是自己讓步、吃虧、妥協、按照對方的意思去做。其實並不然,溝通是快樂地達到雙贏的目標的手法。一般人都以為發生問題才需要溝通,事實是平常就要溝通,才能避免糾紛、關係破裂或離職等狀況的發生。

想一想,你是否把溝通列為優先事項 ? 打開任何人的記事本,都是開會、演講或出差等項目,誰將溝通這回事記在上面呢 ? 大家都非常忙碌,如果沒有在週曆或月曆上安排溝通的行程,溝通的優先次序就會一直延後。

人生職場三個階段:社會新鮮人、資深員工、主管每個階段的工作都離不開溝通,溝通能力的高低,甚至是你職場發展的關鍵。現在讓我們來看看,人生職場這三個階段最常遇到的溝通問題。

社會新鮮人的溝通難題

Q:我剛進入職場,不曉得我負責的工作事項到底有哪些,每次都是主管交代什麼我做什麼,在職場工作就是這樣子嗎 ?

黑幼龍(以下簡稱「黑」):這個問題經常發生,最好的方法就是向你的主管問三個問題:
第一,把你的工作項目寫下來,去請教主管你寫的是否正確。

第二,上述的項目要做到什麼程度才可以 ? 以櫃檯人員為例,他的工作要接待訪客、倒茶水,但是要做到多好 ? 例如一個月內,不能聽到超過兩個來賓抱怨他不友善、沒有熱忱。這個要跟主管商量好,取得共識。

第三,在這些工作之外,你還期望我多做些什麼 ? 主管通常在心裡會有別的要求。你問他幾點上下班,他說公司規定早上 8 點到下午 5 點,但其實他希望你 6 點以後再下班。所以要問他,你對我還有什麼期望呢 ? 職場裡面最大的問題是,我以為我做到了 100%,老闆卻認為我只做到 50%。

Q:在公司裡,有些同事會一直抱怨公司和主管,可是我又覺得似乎沒那麼糟。是不是我的工作經驗不夠多,所以不了解問題呢 ? 如果大家在抱怨的時候,我不想附和他們,該怎麼辦呢 ?

黑:新鮮人一但進入公司後,很快地會陷入一個溝通陷阱,就是平常和同事、朋友見面,都是在批評、抱怨工作、公司或上司,這是負面溝通。任何一家公司、任何一個老闆,都有問題、毛病和缺點,可是反過來說,也有優點。

不批評、不責備、不抱怨的正向溝通態度需要自信才能做到。多少人第一次吃搖頭丸是自願的 ? 還不都是別人給他吃的。進入職場,如果缺乏自信,就會跟著大家一起罵。以我的經驗,我拒絕做負面溝通,大家並沒有排斥我,還是對我很好。像台北市長馬英九 年輕的時候,朋友給他一根煙,他拒絕了那根煙,那些朋友並沒有不跟他玩。自信真的會影響一個人的一生,包括溝通的能力。而且在公司內可能也有別人不喜歡負 面溝通,你不見得都是孤軍奮鬥。

Q:我在工作上遇到困難該找誰幫忙 ? 我不敢跟主管說我不會做。

黑:社會新鮮人往往不會溝通或不了解溝通的必要。最好的辦法是平常就要溝通,不要等到不會做了才想到要溝通,這樣的話,主管不會覺得你老來問問題很煩,反而認為你很積極進取。重要的是,好好練習溝通,你就比別人突出許多。

資深員工的溝通難題

Q:工作那麼多年了,總是一成不變,我覺得遇到了瓶頸,對工作感到十分厭倦,我是不是該換個工作了 ?

黑:資深員工最頭痛的問題就是覺得工作乏味,很可能以跳槽解決問題,即使在原工作繼續做,也會覺得煩躁,無法把最好的自己表現出來。一個卡內基講師 工作十年都在教卡內基訓練®,如果他不會分享,跟別人談到卡內基訓練®的價值對一個人一生有多大的好處的話,到後來只會變得千篇一律、照本宣科。可是如果 他想到我今天這個課程,會影響到這個學員的家庭生活、親子關係,或是生涯規劃,就會覺得上這堂課不會是一百堂課中的一堂,而是好有價值、好有影響力的一堂 課。今天每個產業的資深員工都需要學會分享、自我激勵,甚至幫助社會新鮮人,都能讓你變得投入、有興致。

Q:我發現新來的年輕人素質不好,很多事不會做,抗壓性又低,果然是草莓族。而我的主管一點領導能力和遠見都沒有,真是豬頭老闆,我快要受不了了。

黑:你需要的是對上和對下的諒解。你覺得新來的人「怎麼這個都不會,有夠笨」,想想當初青澀的自己也是一樣,就會多點諒解。同時,當主管要求大家做 事時,身為資深員工的你可以在中間扮演觸媒的角色。給年輕人多點寬容,並體諒主管的壓力和難處,這是資深員工要培養的態度。此外,還要諒解別的部門的人, 因為隔行如隔山,你認為理所當然的事情,別人未必能懂。我發現抱著諒解心情的資深員工,存活率比較高。

Q:我希望獲得升遷,該如何表現才能有較大的晉升機會呢?

黑:我記得中鋼前董事長王鐘渝說過,他選拔經理人的唯一條件是要會溝通。資深員工有個很大的優勢是專業經驗豐富,豐富到主管都會參考你的意見,但是 有個先決條件是你會不會用正確的溝通技巧、適當地表達出來呢 ? 我看過一個故事,有一次比爾蓋茲在會議中大發雷霆,坐在會議桌上的高階主管都噤若寒蟬。這時候外圍有位靠著牆坐的華裔女工程師站起來跟比爾蓋茲說:「我非 常了解你為什麼這麼激動,我以前的看法跟你是一樣的,現在我發現事情是……」她講完後,比爾蓋茲冷靜下來說:「好吧,既然妳這樣說,我們就照妳講的做好 了。」這位華裔女工程師就是典型資深員工的最佳表現。

主管的溝通難題

Q:成為主管以後,我經常碰到要公開講話的場面,例如演講或簡報,但是聽的人好像覺得很無聊,我該怎麼增進相關的技巧呢 ?

黑:有一次,馬克吐溫參加一個慈善佈道大會,他原本打算捐 10 美元,結果聽了台上的演講後,只想捐 5 美元。後來又換了一個人上去講話,也是講述一堆大道理,他愈聽愈煩,心想我只願意捐 2 美元了。演講持續著,演講者都不斷地大聲疾呼大家捐款,募捐的袋子隨著一排排座位傳遞下去,馬克吐溫說,他不但沒有捐,還從袋子裡偷了 1 美元。

演講也是一種溝通,一直講道理、唱高調,反而會引起反感,最好的方式是以故事感動聽眾。惠普公司有個經理要向員工強調互相信任的公司文化,他跟大家說,惠 普剛創立時,創辦者之一的派克(David Packard)下班後到工廠的零件庫房拿東西,發現庫房的門鎖住了,於是他撬開鎖,還放了一張條子:「此門永勿加鎖」,這種信任的文化就一直流傳至今。 員工聽了這個故事都對企業文化很有感覺,如果只是講道理,「信任是我們的企業文化,用人不疑,疑人不用……」沒有人會想聽。

Q:我現在每天被一堆會議追著跑,我該怎麼主持會議才能更有效率 ?

黑:身為主管常常要與會議為伍,如何有效地開會,有下列幾點技巧:

  • 準時開始準時結束,與會者不能遲到。
  • 開會前確認討論項目,讓會議確實聚焦在主題上。
  • 每個人發言要限時三分鐘以內。
  • 開會前,要確定來開會的人對於討論的事能做決定。
  • 會議結束時要有具體結論、由誰負責,以及下一次何時報告進度。

Q:下屬向我報告時都不夠簡潔有力,我會告訴他們講重點就好,可是到後來他們好像愈來愈不表示看法和意見,怎麼會這樣呢 ?

黑:不會聽別人講話是主管最大的溝通毛病。因為一方面工作壓力比較大,就懶得聽,或聽的時候分心。另一方面是因為主管的專業知識和經驗都比較豐富,別人講一半,他已經知道下面要講什麼,於是就常說「這個我知道了,還有什麼 ? 」,或者「不要講那麼長,講重點,講重點 ! 」結果下屬以後都不想再溝通了,因為他覺得沒有受到尊重。因此主管要練習養成聆聽的習慣,而且聽的時候眼睛一定要看著說話者的眼睛,傳達你感興趣、我很注意你的問題或你的話很有價值等善意。

聰明說話35招

讚美時,你該說……

1.讚美行為而非個人。

舉例來說,如果對方是廚師,千萬不要說:「你真是了不起的廚師。」他心裡知道有更多廚師比他還優秀。但如果你告訴他,你一星期有一半的時間會到他的餐廳吃飯,這就是非常高明的恭維。

2.透過第三者表達讚美。

如果對方是經由他人間接聽到你的稱讚,比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地,如果是批評對方,千萬不要透過第三者告訴當事人,避免加油添醋。

3.客套話也要說得恰到好處。

客氣話是表示你的恭敬和感激,所以要適可而止。有人替你做了一點點小事,你只要說「謝謝。」、「對不起,這件事麻煩你了。」至於「才疏學淺,請閣下多多指教。」這種缺乏感情的客套話,就可以免了。

4.面對別人的稱讚,說聲謝謝就好。

一般人被稱讚時,多半會回答「還好!」或是以笑容帶過。與其這樣,不如坦率接受並直接跟對方說謝謝。有時候對方稱讚我們的服飾或某樣東西,如果你說:「這只是便宜貨!」反而會讓對方尷尬。

5.有欣賞競爭對手的雅量。

當你的對手或討厭的人被稱讚時,不要急著說:「可是……」,就算你不認同對方,表面上還是要說:「是啊,他很努力。」顯示自己的雅量。

批評時,絕不要……

6.批評也要看關係。

忠言未必逆耳,即便你是好意,對方也未必會領情,甚至誤解你的好意。除非你和對方有一定的交情或信任基礎,否則不要隨意提出批評。

7.批評也可以很悅耳。

比較容易讓人接受的說法是:「關於你的……,我有些想法,或許你可以聽聽看。」

8.時間點很重要。

千萬不要在星期一早上,幾乎多數人都會有「星期一憂鬱」的症狀。另外也不要在星期五下班前,以免破壞對方週末休假的心情。

9.注意場合。

不要當著外人的面批評自己的朋友或同事,這些話私底下關起門來說就好。

10.同時提出建議。

提出批評之外,還應該提供正面的改進建議,才可以讓你的批評更有說服力。

回話時,要小心……

11.避免不該說出口的回答。

像是:「不對吧,應該是……」這種話顯得你故意在找碴。另外,我們也常說:「聽說……」,感覺就像是你道聽塗說得來的消息,有失得體。

12.別回答「果然沒錯!」

這是很糟的說法,當對方聽到這種回應時,心中難免會想:「你是不是明知故問啊?」所以只要附和說:「是的!」

13.改掉一無是處的口頭禪。

每個人說話都有習慣的口頭禪,但會容易讓人產生反感。例如:「你懂我的意思嗎?」、「你清楚嗎?」、「基本上……」、「老實說……」。

14.去除不必要的「雜音」。

有些人每一句話最後習慣加上「啊」等語助詞,像是「就是說啊」、「當然啦」,在比較正式的場合,就會顯得不夠莊重穩重。

15.別問對方「你的公司是做什麼的?」

你 在一場活動遇到某個人,他自我介紹時說自己在某家公司工作。千萬別問:「你公司是做什麼的?」這項活動也許正是他們公司舉辦的,你要是不知道就尷尬了。也 不要說:「聽說你們做得很好!」因為對方可能這季業績掉了3成。你應該說:「你在公司擔任什麼職務?」如果不知道對方的職業就別問,因為有可能他沒工作。

16.別問不熟的人「為什麼?」

如果彼此交情不夠,問對方「為什麼?」有時會有責問、探人隱私的意味。例如,「你為什麼那樣做?」、「你為什麼做這個決定?」這些問題都要避免。

做面子,給別人……

17.別以為每個人都認識你。

碰到曾經見過面,但認識不深的人時,絕不要說:「你還記得我嗎?」萬一對方想不起來,就尷尬了。最好的方法還是先自我介紹:「你好,我是×××,真高興又見面了。」

18.拒絕也可以不失禮。

用餐時,若主人推薦你吃某樣你不想吃的東西,可以說:「對不起,我沒辦法吃這道菜,不過我會多吃一點××。」讓對方感受到你是真心喜歡並感謝他們準備的食物。如果吃飽了,可以說:「這些菜真好吃,要不是吃飽了,真想再多吃一點。」

19.不要表現出自己比對方厲害。

在社交場合交談時,如果有人說他剛剛去了紐約1星期,就不要說上次你去了1個月,這樣會破壞對方談話的興致。還不如順著對方的話,分享你對紐約的感覺和喜愛。

20.不要糾正別人的錯誤。

不要過於雞婆地糾正別人的發音、文法或事實,不僅會讓對方覺得不好意思,同時也顯得你很愛表現。

21.不懂不要裝懂。

如果你對談話的主題不了解,就坦白地說:「這問題我不清楚。」別人也不會繼續為難你。如果不懂還要裝懂,更容易說錯話。

看臉色,別衝動……

22.掌握1秒鐘原則。

聽完別人的談話時,在回答之前,先停頓1秒鐘,代表你剛剛有在仔細聆聽,若是隨即回話,會讓人感覺你好像早就等著隨時打斷對方。

23.聽到沒有說出口的。

當你在傾聽某人說話時,聽到的只是對方知道、並且願意告訴你的。除了傾聽,我們還必須「觀察」。他的行為舉止如何?從事什麼工作?如何分配時間與金錢?

24.時間點對了,什麼都對。

當你有事要找同事或主管討論時,應該根據自己問題的重要與否,選擇對的時機。假若是為個人瑣事,就不要在他正埋頭思考時打擾。如果不知道對方何時有空,不妨先寫信給他。

去尷尬,有方法……

25.微笑拒絕回答私人問題。

如果被人問到不想回答的私人問題或讓你不舒服的問題,可以微笑地跟對方說:「這個問題我沒辦法回答。」既不會給對方難堪,又能守住你的底線。

26.拐彎抹角回絕。

許多社交場合,喝酒總是無法避免。不要直接說:「我不喝酒。」掃大家的興。不如幽默地說:「我比較擅長為大家倒酒。」

27.先報上自己大名。

忘記對方的名字,就當作是正式場合,向對方介紹自己的名字或拿出名片,對方也會順勢報上自己的大名和名片,免除了叫不出對方姓名的窘境。

28.不當八卦傳聲筒。

當一群人聊起某人的八卦或傳言時,不要隨便應聲附和,因為只要說出口的話,必定會傳到當事人耳中。最好的方法就是不表明自己的立場,只要說:「你說的部份我不太清楚。」

29.下達「送客令」。

如果你覺得時間差不多該結束談話或送客,但對方似乎完全沒有要起身離開的意思,可以說:「不好意思,我得打通電話,時間可能有點久……」,或是:「今天真的很謝謝你來……」。你也可以不經意地看看自己的手錶,讓對方知道該走了。

30.讓對方覺得他很重要。

如果向前輩請求幫忙,可以說:「因為我很信任你,所以想找你商量……」讓對方感到自己備受尊敬。

評部屬,要恰當……

主管如何和部屬溝通,才能說得恰到好處又不傷關係?資誠企業管理顧問公司進行內部教育訓練時,教導新手主管5項溝通守則。

31.直接描述現狀。

和部屬意見不同時,不要直接批評,而要說明不同點在哪。

32.尋求解決。

如果部屬績效不佳,應該要詢問他可以如何解決,不要採取威脅態度。

33.主動表達幫忙。

如果一時之間無法解決部屬的問題,不要說「這種事先不要來煩我」,而是告訴他「我知道有誰可以幫忙」。

34.說話語氣要平等。

主管切忌說「我有十幾年的經驗,聽我的就對了。」比較好的說法是:「這方法我用過,而且很有效,你要不要試試看?」

35.彈性接納部屬意見。

即使你心有定見,也不要對部屬說:「這些建議都考慮過了,不必再多說。」還是應該給部屬機會,對他說:「關於這個問題,我已有了腹案,不過仍想聽聽你的看法。」

關鍵對話第八章

  我在準備這章的投影片時,覺得內容好像有點無聊,所以上了PTT還有偽基百科(http://zh.uncyclopedia.info/wiki/%E9%A6%96%E9%A0%81)
,希望在講無聊的主題時能舉出有趣點的例子;而在台上講時,卻發現這些例子似乎
不是很適用,也因此在較後面的投影片中將一些本來要用的例子跳過了;這些例子有
的不是很切合主題,有的是BBS族群才了解的,講完後覺得,例子的選用是最大的問
題,不當的舉例造成離題與冷場的後果,以後我在做演講準備時會記取這次的錯誤,
讓演講的品質可以提升,最後謝謝大家的包容~

demo = fun

Didn't know I would like demo so much. This 2-hour session is the most fun I had in any class. Free-style presentation topic makes the knowledge pool much bigger. 10-min constraint makes people highlight the most interesting and important part of the topic. This makes the 'interest-matching' process efficient. I'm thinking maybe in a team, we can do that too, with a bit relaxed time constraint. That would be fun.

唐僧在如來面前吐真言

唐僧西天取得真經100 年之後的一天,唐僧到如來家。如來為了檢驗他
這100 年來修煉程度,席間談話如下:

眾所周知,你當年的成功,離不開你的三個得力徒弟,悟空,八戒,沙僧
。那麼你本人最喜歡哪個徒弟呢?唐僧給的答案多少有些出乎如來的意料
,那就是:八戒。

"八戒最大的優點就是可愛。"唐僧滿面笑容的說道,"有他就少不了笑聲
。有很多人誤以為他最懶惰,其實他並不懶惰。每次他打掃馬廄或者收拾
包裹,都是一絲不苟,挑不出什麼錯兒來。但是他很小氣,總是要暗地比
較,自己比別人多幹了多少,他吃不得一點虧。而且他又喜歡睡懶覺,所
以大家才會以為他很懶。"

"作為一個領導者,必須要知人善用。手下隊伍要精簡,屬下個人能力要強
。"唐僧如是說。"那麼八戒的個人能力是你三個徒弟最差的,又有不負責
任等對工作不利的缺點。你為什麼不換一個精明能幹的人選呢?"如來佛不
解的問。

"的確,八戒在隊伍中實是個人素質最差的一個。但是,並不是由最好的人
員組合起來的隊伍就可以最大限度的發揮隊伍的整體功效。一個強大的完整
的隊伍,成員必須要有不同的特點和分工。仔細觀察一下就會發現,通風報
信的往往是八戒。而打不過就跑這個特點也只有八戒有。我記得以前有個將
軍,他就是要用怕死的兵放哨。別人不解。他說假如用勇猛的士兵放哨站崗
,遇到敵人一定會戰死,而膽怯的士兵則會跑回營中報信。這就是說明人員
搭配問題的很好的一個例子。"唐僧神采奕奕的說。

"而且,八戒這個人臉皮很厚,不怕指責。一件事情作不好,大家都可以把
責任推到他頭上。這樣就節省了內部處理問題的時間。而由於他的存在,其
餘的人員自然而然就會對自己有一種信心,因為他的能力一定是比八戒強的。"

"對於我個人來講,"唐僧點起一支煙,興致勃勃的說,"我之所以喜歡他,
是因為他比較喜歡溜鬚拍馬。一個領導者,不可避免的就會對一個總是誇讚
他的手下產生好感甚至依賴感。你看幾乎每個領導者身邊都會有八戒這樣的
人物存在。因為你不能要求領導者在一個至高無上的地位上,還要放低身份
和自尊,去聽取下屬的批評和接受下屬的頂撞。你必須要有一個會說好話的
人在身邊,否則你早就被氣死了。"

唐僧的話把如來逗笑了。

如來問到:你覺的悟空這個徒弟怎麼樣?一路上他多次救你性命!

是呀,上次我西天取經還有一個主角人物,他就是齊天大聖孫悟空。而他由於
緊箍咒問題的存在,和我的關係非常微妙,就如同臺灣問題對中美關係的影響
一樣。"其實我們之間最終是敵人的關係。"唐僧緩緩的說。

"每次危難時刻,他都能出來救我,很多次我都非常感動。但是只要一風平浪
靜,我就會恢復對他的敵視態度。"唐僧說,"因為我是一個忌妒心很強的人。
每個希望自己建功立業的男人都有忌妒心。"

如來站起來給唐僧沏了杯茶,唐僧呷了一口繼續說到:西遊記不是無間道,"
唐僧說,"我必須作男一號。別人不可能和我搶戲分,比風頭。因為我是整個
組織的領導者,也是這次西天取經的唯一執行者,他們都是我的助手,助手的
功勞怎麼能大過執行者的功勞呢?可是悟空沒有重視自己的身份,總是擅自行
事,關鍵的時候英雄當頭。我知道他的人氣和知名度高過我,實際上這是不正
常的現象。畢竟經是我拿回來的。"

"那麼你們在個性上和感情上有什麼衝突呢?"如來問。

"首先我先說我們的共同點,其一,我們都是很執著的人,其二,我們都是禁
欲者。在這兩點上我們可以相互激勵對方。但是,孫悟空其實是一個無知的農
村土猴。他的文化素質是很差的,而且脾氣太倔強,因為沒有受過良好家庭教
育的關係。作為一個被領導者,過於倔強的性格一定會跟領導者有矛盾。一山
不容二虎,當一件事情,我們有了分歧,那麼到底該聽誰的呢?當然是聽領導
者的。因為領導者是一個指揮者,他負的是全局成敗的責任。不管是他指揮失
當,還是用人失當,只要最後結果是失敗的,他就要全部負責。像中國足球隊
的教練輸球了怪隊員就是一種低素質指揮者的表現,因為隊員是他選拔和訓練
的。

坦白的講,我是一個完美的指揮者,最後取經成功的結果說明了一切。而如果
指揮者下了命令手下不聽從,那麼最後就是要手下負責。作為一個真正意義上
的屬下,即使領導者讓他跳崖他也一定要執行,只要徹底執行了他就沒有責任
。而悟空就不懂這個常識,所以我說他是鄉村土猴子。說實話他的處事方法真
的讓人討厭,很多次我都想他捲舖蓋回家。"

唐僧自信深沉的談吐讓如來欣慰的笑了笑。"你們矛盾爆發程度最激烈的一次是
不是白骨精事件的那次?"如來繼續問道。

唐僧孩嗽了幾聲,"唉。那是我最丟臉的事情了。"唐僧吐了個煙圈,"那次我是
直接的輸給了他。至今我都耿耿於懷。人都是有感情的,雖然是敵對情況嚴重了
點,畢竟我們還是同志,是戰友,是上下級。相處久了一定是有感情的。那次我
讓他走,實在是因為他讓我太生氣了。看他一次次給我下跪認錯,我忍不住心軟
。但是我告訴自己,這是趕走他最好的時機,如果這次他走了,他永遠都是個農
村土猴。而我自己會獨享取經歸來的光環。所以我咬牙趕他走了。後來發現不能
沒有他。你看哪一個君王不是等穩定之後,才除掉自己眼中釘的。所以我想請他
回來,等取經成功以後向如來揭發他的一些醜行,鬥倒他也不遲。請他回來的時
候我有多丟面子,好在大家都是自己人,家醜不可怕。"

"那個緊箍咒問題你怎麼看?"如來問。

"這個問題是我們師徒關係中的核心問題。我總是會在恰當的時機讓他見識我的厲
害。看他痛苦的樣子其實我很有滿足感,但是我還裝出很心痛的樣子。而且,正是
因為有緊箍咒的存在,我認為他一定把我當仇人看。等到了取經成功以後會找我報
復,遺憾的是他沒有抓住那個機會,因為他的謀略比我差很遠。反而是我向你推薦
他作佛。作佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚,他忍不住火氣的。所以他常
常被你教訓。"

這你也清楚的。最後,唐僧說了這樣的話:" 英雄從來都是被利用的。他是個英雄
,可是我卻是個贏家。"

文章來源: 超越自我讀書俱樂部

「7/38/55」定律

外表吃虧就少了55%的專業。

根據西方學者的「7/38/55」定律,旁人對你的觀感,只有7%取決於你的談吐內容,卻有高達55%是決定於你看來夠不夠份量和專業,可見外表是讓內在與外界溝通的橋樑。

有位主管朋友告訴我他同事的故事:這位王姓女同事其實工作能力很強,與同事相處也都很融洽,唯一美中不足的一點是:她的外表實在有點邋遢。不喜歡化妝,也似乎對自己的不修邊幅毫不在意。她常常搞不懂為什麼自己工作認真努力,升遷卻都輪不到她?

這位主管說:其實,旁觀者都看得出來,這是因為她的外表實在很吃虧,而不是工作能力的問題,可是誰又能開口告訴她呢?每每遇上重要的case欲讓她接洽,卻總會擔心客戶以貌取人,認為這是一家不注意形象,不專業不敬業的公司,畢竟公司輸不起自身的形象。

您的外表,說出了您豐富的內在嗎?

外表有時比內在還重要,西方學者雅伯特.馬伯藍比(Albert Mebrabian)教授研究出的「7/38/55」定律,證明了這個看法:在整體表現上,旁人對你的觀感,只有7%取決於你真正談話的內容;而有38%在於輔助表達這些話的方法,也就是口氣、手勢等等;卻有高達55%的比重決定於:你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力,一言以蔽之,也就是你的「外表」。可見在專業形象上,外表的重要性還比內在更勝一籌。

如果外表不細心修飾,一個人的內在永遠只呈現了7%。一片蒙塵的玻璃怎能讓人看清風景的美麗呢?反之,當外表妥貼得宜,7%的內在可以延展出分的力道,換句話說,同樣的你,可以看起來像100分,也可以看起來只有7分,端看個人的智慧了。

所以說外表正是讓內在得以與外界溝通的橋樑,唯有恰如其分的外表方能正確無誤地將內裡的訊息傳遞出去;這座無形的橋樑雖然沒有嘴巴,聲音卻很大。往往一個人的內在很專業,而外在卻不夠專業或者毫不在意,都會直接地影響到別人對你能力的肯定;因為人會直覺地感受到一個穿著邋遢、搭配單調、對自己的體型有那些特點都不了解,甚至穿衣都不合場合的人,實在也很難讓人相信這是個有智慧、對自己的專業領域能掌握、平時對環境變化會有sense的人。

所以,聰明的你,何不藉由適當的穿著讓你的真材實料得以彰顯,同時也讓傑出亮麗的外表與內在獨一無二、充滿魅力的你相互輝映,甚至在第一眼就建立起別人對你的信賴與器重,達到表裡如一,內外兼美的目的。

在這個講求品質、更注重包裝的時代,「不以貌取」的觀念已經落伍了,如果能讓外觀為你的內涵輕鬆加分,何樂而不為呢!

以上這篇文章摘錄於工商時報,和大家一起分享和勉勵。

重複一次別人的話

來源:網路流傳

一個大老闆管理員工頭頭是道,可是卻怎麼也管不住自己的兒子,直到有一天,他試著重複兒子說過的話後,一切有了改變......請看以下故事。

李先生,是一個在台中經營出口加工廠的老闆,工廠加公司有五六百名員工的規模,由於自身積極的投入,不管是在業務上或是在管理上,均有相當的成效,在運籌帷幄間,指揮若定,威風八面,宛如領軍千萬的大將,好不神氣。

可是,他就是對他兒子沒辦法,那種代溝,對他們父子倆,就像是台灣海峽般,怎麼樣也無法跨越,每次一見面,講沒三句話,又是拍桌又是摔門,弄得家裏雞飛狗跳。

這天,又是因為兒子的晚歸而再度上演鐵公雞,就在雙方面紅耳赤之際,兒子突然間就住了口,然後一字一字的說出:「爸,再這樣吵下去也不是辦法,我能不能請你把我剛剛說的那句話說一遍給我聽?」「啊?!」李先生真的嚇了一跳,壓根兒也沒想到有這怪招。「你說......你說......作父親的太能幹,當然看不起兒子。」「不對!你再想想看,我是這麼說的嗎?」

「渾小子!那你怎麼說的?你自己說過的話,你自己為何麼不再說一次?」兒子突然間笑出聲,「你看!從頭到尾,我說什麼你都沒有在聽,那些話是你自己想的,我可沒這麼說。我們不是要溝通嗎?那麼,我說什麼,你重複一次給我聽,再輪到你說,我來重複」。「喂!哪有那麼多美國時間在那邊重複來重複去!!你是真的想氣死我啊!」

「爸!我們就試試看吧!否則這種爭吵會沒完沒了的,你再想一想我到底是怎麼說的?」李先生想一想,終於承認,「我真的想不起來,你再說一次好了」「好吧!我說,父親很能幹,兒子一方面很佩服,一方面怕自己跟不上,心裡多少有點壓力。」

李先生冷靜一想,他說的合情合理,自己怎麼會那麼激動?結果,這天晚上,他們父子兩竟然可以談上兩個小時而不吵架,這個效果連李先生也意想不到。

一覺醒來,雖然睡眠不足,但李先生可是神清氣爽,一大早就到公司。因為早上要開一個重要的採購會議,討論的是未來所要採購價值一千萬的機器,到底要用美國貨好、還是日本貨好。依採購部的報價,日本製的價格便宜,東西也不差,可是工程師卻主張買美國貨。

會議場上,李先生讓總工程師發表意見,這是一種表面上的禮貌,總工程師也知道,老闆作久的人,多少喜歡獨斷獨行,什麼事情早就心有定見,經驗告訴他,老闆問他只是個形式,誰不想省錢?老闆要買那一種大家早就心知肚明,因此他無精打采,說不到五分鐘就說沒意見了。若是往常,李老闆總是會在這個時候大唱獨腳戲,享受那種權威感,今天竟然是......

「總工程師,我來重複你的要點,你看我說的跟你的意思一不一樣;日本製的機器,價格雖然便宜,東西也不錯,可是將來如果出了毛病,要他們來作售後服務,問題就來了,他們的人因為語言問題無法跟我們直接溝通,找來的翻譯對精密儀器又是外行,機器壞在哪裡,我們無法充分瞭解,下次再發生一樣的問題,還是要請他們的人來,說不定還會耽誤生產時間,如此算下來,買美國貨還比較便宜!」隨著李老闆的重複說明,總工程師眼睛漸漸亮了起來,他打起精神,再次補充,就著麼你一言我一語的,大家滔滔不絕的討論了起來.....

各位,如果是要吵架,彼此只顧著反擊對方就好了,如果是要解決問題,就應該誠心去理解對方的想法,那麼,重複對方的話,一方面可以讓對方放心,知道你們之間沒有誤解,另一方面,也可以讓你在反擊或下結論前,把對方的意思消化一下,通常,這時你會發覺,吵架不再是吵架,而是積極的溝通了。

2008年6月5日星期四

關鍵對話第六章: 如何在你生氣、害怕或受傷時保持對話

報告完關鍵對話第六章後對 "如何在你生氣、害怕或受傷時保持對話" 的心得就是 "要多練習"。知道該怎麼做是一回事,當問題發生時的反應又是另一回事,尤其在生氣、害怕或受傷時要能保持理性更不容易。
對於這次報自己的表現我給自己 3 分,也就是很普通。也許我該用討論或一些其他方式來進行看看會不會讓報告更有趣。尤其在回答問題的部份其實我有先想到一些,但是無解,所以答不太出來,後來想到我應該先提出來大家討論的,就不會被問了。: p

運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣

善用沈默的藝術
EMBA雜誌編輯部/文

莎拉是年度風雲業務員的得獎人,大家都在議論紛紛,為什麼這個貌不驚人的新人,可以成為最佳業務員?她成功的關鍵:在銷售過程中,她運用沈默,而不是說話;運用面部表情而不是聲音,把她的看法傳達出去。
莎拉是年度風雲業務員的得獎人,大家都在議論紛紛,為什麼這個貌不驚人的新人,可以成為最佳業務員?她成功的關鍵:在銷售過程中,她運用沈默,而不是說話;運用面部表情而不是聲音,把她的看法傳達出去。

談判專家托爾(Liz Tahir)近日在CEO Refresher中,指出運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣:

一、多聽。傾聽不是被動,它反而可以用來控制談判全局。如果我們真的懂得傾聽,我們會贏得對方的信任與信心。鼓勵對方說話,他會告訴你他的需要、他的計畫;簡單說,就是他會提供資訊給你。我們如果真正聽對方說話,外加適當的眼神,會讓他覺得自己很重要。問題在於,我們多數人沒辦法沈默下來聽對方說什麼。我們總是在計算什麼時候要插入開始說話。你該記住的是,當我們開口,就讓我們暴露在危險中。

二、十秒鐘策略。沈默讓我們不自在,因為我們隨時都暴露在聲音當中,不論是手機鈴聲、茶水間的八卦,我們所處的環境無一處是安靜的。做一個實驗:下次進行談判時,對方若說:「嗯,這是我的提案!」試著在十秒內不說一句話,你會發現對方一定忙著提出更多的意見與資訊。沈默讓大家都受不了。

三、提問題。學習沈默,有一個很好的方法是提問,這也是成功談判的祕密武器。提問的人其實才能掌握對話的局面。談判時,若你事前做了功課,你一定可以預測對方的答案是什麼。讓對方說話只是讓你進一步確認你的訊息,對方會因此更信任你。

不過,若你遇到的情況剛好相反,當對方提問時,你怎麼辦?其實你沒有非答不可的義務。你仍舊可以保持沈默,對方非常可能跳進來開始說話。成功的談判專家,遇到真正不想回答的問題時,會這麼說:「在我回答這個問題前,請先告訴我為什麼這麼問?」切記,你不一定得回答任何問題。

四、在對話的過程中增加停頓的次數。最近有一項研究,一群科學家在聽交響樂的樂章中,若有一、兩秒的中斷,會攪動科學家的腦內活動。喜劇演員也會告訴你,停頓的安排,是成功的關鍵。因此,如果你是說話很快的人,就要刻意學習在對話中停頓。

五、皺眉、聳肩與微笑。這些動作絕對會傳達強烈的訊息,就像你保持沈默一樣。譬如,聳肩表達你不在乎、沒有興趣。微笑傳達的訊息是強烈地神秘,它讓對方開始猜疑。

談判高手都了解,你沒說的部份力量更大。下一次進行談判時,運用這些技巧,看看沈默能為你帶來什麼。

文章來源:EMBA雜誌第260期(2008年4月出版)

要說服一個人,最好的辦法是為他著想,讓他也能從中受益。

寓言故事:羔羊的說服力

【明慧學校】一個牧場主養了許多羊。他的鄰居是個獵戶,院子裏養了一群兇猛的獵狗。這些獵狗經常跳過柵欄,襲擊牧場裏的小羊羔。牧場主幾次請獵戶把狗關好,但獵戶不以為然,口頭上答應,可沒過幾天,他家的獵狗又跳進牧場橫衝直闖,咬傷了好幾隻小羊。

忍無可忍的牧場主找鎮上的法官評理。聽了他的控訴,明理的法官說:“我可以處罰那個獵戶,也可以發布法令讓他把狗鎖起來。但這樣一來你就失去了一個朋友,多了一個敵人。你是願意和敵人作鄰居呢?還是和朋友作鄰居?”

“當然是和朋友作鄰居。”牧場主說。

“那好,我給你出個主意,按我說的去做。不但可以保證你的羊群不再受騷擾,還會為你贏得一個友好的鄰居。”法官如此這般交代一番。牧場主連連稱是。

一到家,牧場主就按法官說的挑選了3隻最可愛的小羊羔,送給獵戶的3個兒子。看到潔白溫順的小羊,孩子們如獲至寶,每天放學都要在院子裏和小羊羔玩耍嬉戲。因為怕獵狗傷害到兒子們的小羊,獵戶做了個大鐵籠,把狗結結實實的鎖了起來。從此,牧場主的羊群再也沒有受到騷擾。

為了答謝牧場主的好意,獵戶開始送各種野味給他,牧場主也不時用羊肉和奶酪回贈獵戶。漸漸地兩人成了好朋友。

要說服一個人,最好的辦法是為他著想,讓他也能從中受益。

如何處理鄰居的問題

上周報告時提到鄰居的問題時,發現其他人也有類似的煩惱,而且這樣的人通常很難溝通,最後可能只能採取法律行動。上網找了一些文章給大家參考。
http://tw.house.yahoo.com/article/aurl/d/a/071005/27/4c7.html
http://www.pws.stu.edu.tw/davidwu/howtohandle.ppt
http://www.npo.org.tw/PhilNews/Show_news.asp?NewsID=3755

2008年6月4日星期三

同理心是可以教的

張老師月刊 vol.361,關於同理心的學術文章。

做個高EQ的人

再來一篇EQ的文章~之前看到店裡的小姐被顧客指著罵,就覺得這篇還蠻貼切的

溝通成功術-智慧的規勸

製造緩衝的空間,再進行規勸

「急不擇言」的病源,並不在沒有想的工夫,而在有工夫的時候沒有想。──魯迅

【溝通小秘訣】高EQ的人,相當重視溝通氣氛,他們慣於先營造氛圍,再進行溝通。能夠根據對方不同的心理特徵,設法延長交涉的時間、拉大空間,創造適當的機會點切入,必然有成。

摘自:《溝通成功術》 商周出版提供

溝通成功術-用同理心溝通

用同理心應答,溝通可以更圓通

對一個心持反對意見者,講話卻有必要謙和而委婉。否則正像把鹽撒入傷口,會使他已有的成見更深。──英國哲學家培根

【溝通小秘訣】每個人的生長背景、理念不一,未深入了解對方的難局、困境、限制,就隨意為對方定罪,有欠圓通。用同理心處世,凡事從正面思考,將可以化敵為友、廣緣善緣。

摘自:《溝通成功術》 商周出版提供

追求共識的圓點 談組織溝通與衝突管理

分享網路上找到的一份有關"組織溝通與衝突管理"簡報, 參考看看...

英雄淡出、團隊勝出

英雄淡出、團隊勝出 (轉載自商周電子報)

查爾斯曰:偶然的機會看見這篇文章,心有戚戚焉。在這個"平"的世界中,每個人所獲得的資訊或資源越來越趨於一致,如何勝出取決於如何妥善運用團隊中每個人的長才。

進入21世紀,有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀(one man show)已經落伍,因為除了能力外,還要有團隊力!畢竟,知識經濟時代, 就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。

二十一世紀知識經濟時代叩門,越來越多知識工作者崛起,需要像這群蓋房子的總經理般,腦力代替手腳,一同合作完成任務。在知識經濟時代,個人如此,公司的掌舵者更 是如此,懂得掌握團隊力的企業,越能勝出。

時代趨勢『一位好領導者』,不如『領導團隊』

一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費〈Korn / Ferry International〉與《經濟學人》〈The Economist〉針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出,未來十年內,對全球公司擁有最大影響力的人是誰?六一%的人的答案是「領導團隊」,只有一四%回 答「一位領導者」。

甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書,把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出,即便是力量強大的孫悟空,若是沒有依靠西遊記其他的成員協助,也 無法完成西方取經的任務。

見諸於卓越企業,許多看似一人成就的工作,幕後都有團隊的支持。
3M每年平均發明五百項專利,這背後其實由全球七千個研發人員的腦,共同協助。進入3M二十六年,發明二十六個專利的盧詩磊說:「他們即使挖角我也沒用。如果不是 3M的制度,我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」,首席只有 一個,背後團
隊卻來自世界各地的3M科學家。

而讓3M每年超過五百個專利的秘密只有一個:「便利貼文化」。
紅、藍、黃、綠,超過十種顏色的便利貼,幾乎蓋住四面牆壁,上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國3M研發總部,看見的「奇景」。牆壁一角還有個 穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼,仔細端詳上面的文字。「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋,只要有一個新發想的創意,研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上,而且不署名。

時代潮流:一人大師,變三人行必有我師

許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩,隨著腦力團隊崛起,現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。工業設計師便是一例。全球設計界公認的鬼才菲利浦.史塔克〈Philippe Starck〉,早在三十歲的時候,就成立工作室,背後有超過三十個專屬設計師,替他設計產品。其中,有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品,是他出概念,別人幫 忙抬轎。

時代特色:全球支援,突破地區文化差異

此外,腦力團隊還有一個特色,「全球支援」。台灣飛利浦設計中心,十一月十五日早上,荷蘭總部來了四位設計師,剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告,成為未來公司要 設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說,雖然台灣只有八個人, 但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師,隨時後勤補給支援。
以台灣主要負責的液晶螢幕為例,從概念開始,就有總部市場趨勢設計師給產品定位,甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次,黃明仁設計一 款螢幕,送到總部「鑑定」,結果專門負責人體工學的設計師,認為腳架高度不符合西方人體型,要求修改。這個經驗讓黃明仁學到,原來他不只設計台灣產品,更是全球產 品。
顧問業也打群體戰。麥肯錫〈McKinsey & Company〉一向都以專案管理執行顧問服務。 來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。在公司內部有個員工資料庫, 每次只有各地有客戶需要服務,專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵,不消半刻,一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕,即便遠在半個地球外,也會立刻飛來加入三到五人 的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩,執行過六個專案,「每次都有完全不認識的外 國人加入。」他說。

時代風格:團隊想要勝利,信任是大關鍵

然而,團隊合作不等於團隊勝利,差異何在?「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。然而獲致信任,談何容易?《西遊記》裡,故事講到三分之二,唐僧因為孫悟空三打白骨精,而憤怒地將屢次保護 他的孫悟空逐出隊伍三次。而在形式上,團隊中的角色互補也是關鍵。在《孫悟空是個好員工》書中,提及這四個角色能完成西方取經任務,是因為四個不同個性能力,彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示,公司要成長,一定 要找多元的人。換言之,就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。

時代精神:夢幻團隊,不需要個個是英雄

在腦力團隊時代,夢幻團隊不都由天才組成,而是一群不同能力分配的人組成,如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空,這樣的團隊鐵定不會成功,也不有滋有 味。管理大師彼得.杜拉克〈Peter Drucker〉認為,現在的公司充斥著知識工作者,這些公司的特點是「工作單位是團隊,而非個人的總和」。吳靜吉也看到,資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說,現在知識擁擠,兩、三年就有新技術發聲,因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作,才跟得上高轉速時代。如果,你問:「這是一個什麼樣的時代?」有一個課本還來不及更新的答案是:英雄淡出、團隊勝出。

團隊領導的五大突破

查爾斯曰:人的問題永遠是最複雜的,要領導一個團隊,完成一項任務更是艱難。這篇文章為團隊領導,提供了最基本的指導原則,與你們分享。

團隊領導的五大突破 作者:派屈克‧藍奇歐尼 出版社:天下雜誌

「打造一支有效運作且又團結合作的團隊」!?

團隊合作並不需要領導者敏銳聰明的洞察力,或是高超的策略:勇氣和毅力才是最重要的因素。因此,如果領導者能致力於打造健康的團隊,又能得到團隊其他團隊成員的支持,那麼成功的團隊就在眼前。

在現今這個資訊無所不在,變化極度快速的年代,團隊合作是一項永續的競爭優勢,但大部分的人卻忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作,而成功的組織卻往往擁有合作緊密的團隊。既然如此,為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點?又為什麼有如此多的領導人,將時間花在其他方面,例如:財務、經營策略、技術及行銷?

真正的團隊總是能達成預定的目標。如果團隊想要持續達成目標,團隊成員就必須身體力行以下的方法,克服團隊合作的五大障礙。

▲克服第一大障礙:建立信賴
偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴,也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。他們可以完全坦然地面對彼此,毫無保留。

▲克服第二大障礙:掌握衝突
互相信賴的團隊成員,能夠對攸關組織成敗的議題及決議,進行激烈的辯論。他們能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑,為的是要尋找最佳的解決之道,挖掘事實並做出正確的決定。

▲克服第三大障礙:做出承諾
能誠實面對衝突的團隊,才能在重要議題上真正達成決議。即使是原先反對的人也會同意,因為他們相信團隊成員會參考每個人的意見,確保所有人的想法都受到重視。

▲克服第四大障礙:負起責任
努力達成目標、維持高水準表現的團隊成員,能毫不猶豫地彼此要求為目標及表現負責任。更甚者,他們不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者,而是直接要求團員負起責任。

▲克服第五大障礙:重視成果
  能夠互相信賴、面對衝突、達成決議、要求彼此負責的團隊成員,才能拋開個人的問題及需求,將全部的焦點放在團隊利益上。而不會為了自身部門、個人前途或自身地位,而犧牲團隊的成功。

《另類財富》幽默感

幽默感好的人會散發出一種無人能檔的媚力與氣質, 與這種人相處或工作充滿樂趣, 輕鬆沒有壓力; 在人們汲汲於追求有形的財富時, 累積自己另類的無形財富也是一個不錯的選擇喔...

《另類財富》幽默感 (出處: 人間福報)

幽默感能化解僵局,去除尷尬,有助人與人互動,潤滑人際關係。僵硬場合,往往一個幽默動作,一句幽默話語,化解於無形。幽默感需要智慧,也需要修養。有人說幽默感來自先天心性,有說來自後天歷練。無論如何,幽默感是美德,也是胸懷。

幽默感應自然不做作,有人故作幽默,卻呈流俗,弄巧成拙,呈反效果。一項職場調查,最讓人難以忍受是主管自以為幽默,說了不好笑的笑話,還要部屬「強顏歡笑」最受不了。

幽默不是耍嘴皮,幽默不是扮鬼臉,幽默需要功力,需要感染力,需要別人感受,不是自以為是。

講幾則網路流傳笑話:有位媽媽氣沖沖跑到何嘉仁補習班質問工作人員,為何打著何嘉仁名號,未見何嘉仁上課?工作人員幽默說,對面長頸鹿補習班也未請長頸鹿上課呀!

一位小姐開車上街,車子拋錨堵車,後面砂石車司機猛按喇叭,小姐不疾不徐下車對著卡車司機說,先生!我們換個位子,你幫我開車,我幫你按喇叭。

一名年輕人闖紅燈,被警察攔住,警察怒問沒看見紅燈嗎?這名青年說有啦!可是我沒看見警察。

好笑嗎?如果答案肯定,保證你今天心情大好,如果否定,可能是我功力不夠,或許是你欠缺幽默感,讓我們共同努力。

2008年6月2日星期一

羅生門

我在Yahoo「知識」查「羅生門」,結果是用來比喻"各說各話難解的謎"(跟我原來的印象一致),維基百科告訴我前述的描述符合羅 生門 (電影)情節(十八歲以下宜有父母陪同觀看),算是「關鍵對話」第六章「巧妙故事」類型的熱鬧示範,但不符合芥川龍之介原著的羅 生門 (小說)的簡單情節,而是另一篇《竹林中》。

「關鍵對話」第九章 - 開始行動與「會議決行果」

隨便到網路上撈了一下,果然雖然進到了網路時代,大家還是沒有遺忘老祖先的教誨。(both台灣&大陸)
  1. 會而不議:開會卻沒有討論(溝通管道阻塞了,可能發生了關鍵對話,或主事者刻意營造假諮詢)
  2. 議而不決:討論了卻沒有做出決策
  3. 決而不行:做出決策卻沒有執行(決策不明確?)
  4. 行而不果:執行卻沒有結果(責任沒有釐清?沒有後續追蹤?)
... (下面是網路上有人追加的)
  1. 果而無效:有結果卻是無效的結果(表面功夫)
  2. 效而不彰:有效果但效果卻不夠理想(讓我聯想到自然人憑證跟ETC)
第九章講到 2. 到 4. ,其他的章節則僅跟 1. 有關,倒不是我想批評什麼,本書的重點本來就是溝通,有交代執行面算是bonus了。在這一章裡印象深刻的有:
  • 決策的四種方法(p205):
    • 命令:管理者沒有選擇空間或願意將決策權下放
    • 諮詢:充實語意庫但由少數人決定
    • 投票:當少數服從多數可行
    • 共識:最佳決策但耗時
  • 投票永遠都不應該取代有耐心的分析與健康的對話 (p212)
  • 馬斯洛(Abraham Maslow)曾經說過:「如果你手上只有鐵鎚,你就會把每一個問題都當成是釘子。」(p213)
  • 時間有限之下的建議:「後推式」(好想知道原文)的決策計畫。(p215)
  • 不要光憑記憶來儲存好不容易創造出來的共同語意。(p220)

2008年6月1日星期日

Why it has to be me?

One critical question in this book is 'Why it has to be me to make the effort?'. I agree. In my opinion, both sides have to be on the same wavelength to want to be reasonable. If only one side is doing the hardwork, it wouldn't have good result. Maybe it would look good at the start, but as the time goes on, the one side that keeps trying, and 'tolerating', would just have enough.

On another issue, it doesn't look 'energy efficient' to be so 'perfect' dealing with family members. People have emotions and moods. And when you're facing family members, most of the time, you just want to be moody, not worrying about consequences as you would at work space. You expect your close families to tolerate it, and your families expect you to tolerate it. To be so 'perfect', like in the textbook, in communicating takes a lot of brain power and mental disciplinary power. I'd rather turn a deaf ear on my 'irrational and moody' families, or put up with a quarrel. We'll forget about it later anyway.