看了大家的題目，才發覺自己的題目太嚴肅了，而且因為是原先簡報的頭尾部份，所以結構上也沒那麼完整，真是不好意思。「有效溝通」的範圍其實蠻廣的，從人跟人的溝通，到簡報、會議、都能包含進來，以後還是得不斷在這方面加強的喔。
就跟 Tina 先前說的，在上台前我想大家都還是會很緊張的。不過，這得靠一直練習，才能把症狀減輕一點...:)
2008年11月20日 星期四
2008年11月19日 星期三
親子溝通 12件絕對不能做的事(轉載)
看到身邊的親友在跟他們的小孩子對話，身份跟年齡上的差距，想法跟心智上的不同，讓溝通變得很困難，常常會變得一方在賭氣或爭吵，在這個時候，有些話真的是禁語，要小心在意
2008年11月18日 星期二
王文華談職場溝通智慧：10部電影教你6大溝通術
演講者利用電影的某些情節片段，
來說明如何運用以下這些職場溝通技巧，包括
1 對老闆：展現自我特色
2 對部屬：對部屬：轉變環境，真心交流
3 對同事：團隊默契為彼此加分
4 對顧客：用心展現熱情
5 對供應商：自信與堅定的態度
6 對競爭對手：善用談判技巧
是一場相當有趣且有效的心得分享，可以讓聽眾很快掌握這些溝通術的精神。
來說明如何運用以下這些職場溝通技巧，包括
1 對老闆：展現自我特色
2 對部屬：對部屬：轉變環境，真心交流
3 對同事：團隊默契為彼此加分
4 對顧客：用心展現熱情
5 對供應商：自信與堅定的態度
6 對競爭對手：善用談判技巧
是一場相當有趣且有效的心得分享，可以讓聽眾很快掌握這些溝通術的精神。
2008年11月17日 星期一
準備年度考評 確保工作無憂
又快要到年底做 PRP 的時候了，你準備好跟你的主管 communicate 你一年來辛苦的成果嗎？
準備年度考評 確保工作無憂
掌握老板對你的期待
做個自我評估
列出成功的地方
找到超出預期表現的途徑
準備一份職業願望清單
準備年度考評 確保工作無憂
掌握老板對你的期待
做個自我評估
列出成功的地方
找到超出預期表現的途徑
準備一份職業願望清單
2008年11月16日 星期日
My Final Presentation
First of all, thank you all for giving me the honer of receiving the highest score on the final presentation.
I have to say, even though I already had many experiences in public speaking, I was still nervous. No matter how much I prepared, I always get nervous when speaking in front of the audience. But, the degree of nervousness was not as bad though. I think one of the reason was that I knew the subject pretty well.
I think there were still some rooms for improvement on my presentation. It wasn't as interesting as I'd like for it to be. I wonder how much effort did everyone spend on this presentation. I think for a 10 minute presentation, my efforts spent on it were about right. Maybe one more thing for the future, practice a couple of more times. As people always say, "practice makes it perfect".
Overall, I give myself a score of 8 out of 10 for this final presentation.
I have to say, even though I already had many experiences in public speaking, I was still nervous. No matter how much I prepared, I always get nervous when speaking in front of the audience. But, the degree of nervousness was not as bad though. I think one of the reason was that I knew the subject pretty well.
I think there were still some rooms for improvement on my presentation. It wasn't as interesting as I'd like for it to be. I wonder how much effort did everyone spend on this presentation. I think for a 10 minute presentation, my efforts spent on it were about right. Maybe one more thing for the future, practice a couple of more times. As people always say, "practice makes it perfect".
Overall, I give myself a score of 8 out of 10 for this final presentation.
2008年11月9日 星期日
Learning From Obama's Effective Communication Skills
"全球媒體培訓公司的CEO沃克(T.J. Walker)分析了美國新當選總統奧巴馬的演講風格，討論了為什麼奧巴馬的演講比麥凱恩以及布什的演講有感染力。"
這個影片說明奧巴馬的演說風格/競選策略。看標題就知道，這是跟上課內容有關的...:)
這個影片說明奧巴馬的演說風格/競選策略。看標題就知道，這是跟上課內容有關的...:)
2008年11月3日 星期一
推薦強化客戶服務演講人
Question: A speaker needed to be recommanded for the speech "How to enhance customer service".
Conclusion: I pick Consultant B 櫻京介 as the speaker in the speech. My reasoning is below.
Analysis:
1. Candidates
- Mr. A 朝日
- Consultant B 櫻
- Miss C 日光
2. Criteria
- a. Respond to customers' inquiries correctly and quickly.
- b. Find what the customers really want.
- c. Provide recommandation or alternatives based on their needs.
- d. Look for talents in every businesses, not limited to bank industry.
3. Results
- Mr. A: Although Mr. A has experiences in bank industry and his services to the customers are undoubtly excellent (meets criteria a), we can't find his ability in findinging customers' need (doesn't meet criteria b or c). Criteria D is not a must, and he is recommanded by the bank manager.
- Consult B: The 3 levels of satisfaction to the customers in his book cover the 3 criteria (a, b and c). The other book also covers 7 different industry.
- Miss C: Her training is focus on "politeness", which doesn't meet our criteria. Although her experience in other industries may help us, she is not the best candidate.
邏輯思考判斷案例
問題:
- 尋找最適合 "向服務達人學習"演講會的演講者
事實:
- 朝日太郎先生 (α銀行三本木分行店頭服務員)
- 櫻井介先生 (國際飯店顧問,接待客服部負責人)
- 日光波子小姐(服務訓練講師)
判斷基準
- 演講內容要讓儲蓄課的新進人員都可以聽得懂
- 一小時的演講時間(含 Q&A)，預算要控制在5萬日圓以內
- 找大家都有興趣的人
- 要能打破傳統銀行框架的束縛，將視野放到各行各業最佳服務典範
判斷結果
- 基準1
朝日太郎先生：銀行員出身，演講內容應可讓新進人員聽懂。 - 符合基準
櫻井介先生：以各產業、企業的經營階層、管理階層、或是一般職員為對象，時常進行演講。一班評價認為很具體而且容易瞭解。 - 符合基準
日光波子小姐：有長年實際教導銷售員、業務員正確應對態度的經驗，演講內容應可讓員工聽得懂。 - 符合基準
- 基準2
朝日太郎先生：同為公司內部職員，演講費用應很好談。 - 符合基準
櫻井介先生：常以義工身分致力於推廣【服務的心】，應不會收取太高費用。 - 符合基準
日光波子小姐：演講費用1小時8萬日圓。 - 不符合基準
- 基準3
朝日太郎先生：在α銀行服務已超過30年，對員工來說可能較無新鮮感。 - 不符合基準
櫻井介先生：演講經驗豐富，而且也曾參與著作【漫談服務的心】，員工應會對其感到興趣。 - 符合基準
日光波子小姐：專業的服務顧問，而且寫過許多本書，應也能讓員工有興趣。 - 符合基準
- 基準4
朝日太郎先生：在α銀行服務已超過30年，所接觸的都與銀行事務有關，可能不太容易打破傳統銀行框架的束縛。 - 不符合基準
櫻井介先生：演講對象跨越各種領域，其著作【漫談服務的心】也收錄了與七個業界頂尖服務人員對談的經驗，視野應該夠寬廣。 - 符合基準
日光波子小姐：有長年的教學經驗，接觸到的學生也來自各行各業，應可以有跨領域的視野。 - 符合基準
- 結論
根據以上的各項基準判斷，櫻井介先生符合以上所有4項基準，所以應該邀請櫻井介先生前來演講。
2008年10月30日 星期四
Homework Assignment - 基本邏輯類型
Below is my analysis on the homework assignment
問題 - 三位人選當中, 應該請哪一位來演講?
結論 - 朝日太郎先生
事實 判斷基準 判斷結果
1 朝日太郎先生 1 演講費用/1小時在5萬日圓以內 1 朝日先生目前是α銀行三本木
分行的店頭服務員. 請他演講,
應該不需要有額外的費用.
如果有費用, 應該可以談個
好價錢在5萬日圓以內
2 演講者有同樣的工作經驗或領域 2 朝日先生目前是α銀行三本木
分行的店頭服務員.
工作經驗及領域都一樣
3 演講對象是新進人員 3 從簡介中看到別人的評語判斷
他可以用自己的經驗跟想法來
讓新進人員了解. 並且他也是
經理推薦的人選之一
2 櫻京介先生 1 演講費用/1小時在5萬日圓以內 1 簡介裡面沒有提到他的費用.
不過從他的職稱及經歷,
應該不便宜
2 演講者有同樣的工作經驗或領域 2 櫻京介先生有相關工作經驗,
但是在不同的領域. 他演講的
內容以飯店人員常年的經驗為
基礎, 可能有些地方不盡相同.
3 演講對象是新進人員 3 演講的對象以企業經營階層,
管理階層, 一般職員, 而非新進
員工. 可能所 focus 的東西較
不一樣. 擔心新進員工會聽不懂
且缺乏興趣
3 日光波子小姐 1 演講費用/1小時在5萬日圓以內 1 他的演講費用為1小時8萬日圓.
超出預算
2 演講者有同樣的工作經驗或領域 2 因為第1項已經不符合,
其他不考慮
3 演講對象是新進人員 3 因為第1項已經不符合,
其他不考慮
問題 - 三位人選當中, 應該請哪一位來演講?
結論 - 朝日太郎先生
事實 判斷基準 判斷結果
1 朝日太郎先生 1 演講費用/1小時在5萬日圓以內 1 朝日先生目前是α銀行三本木
分行的店頭服務員. 請他演講,
應該不需要有額外的費用.
如果有費用, 應該可以談個
好價錢在5萬日圓以內
2 演講者有同樣的工作經驗或領域 2 朝日先生目前是α銀行三本木
分行的店頭服務員.
工作經驗及領域都一樣
3 演講對象是新進人員 3 從簡介中看到別人的評語判斷
他可以用自己的經驗跟想法來
讓新進人員了解. 並且他也是
經理推薦的人選之一
2 櫻京介先生 1 演講費用/1小時在5萬日圓以內 1 簡介裡面沒有提到他的費用.
不過從他的職稱及經歷,
應該不便宜
2 演講者有同樣的工作經驗或領域 2 櫻京介先生有相關工作經驗,
但是在不同的領域. 他演講的
內容以飯店人員常年的經驗為
基礎, 可能有些地方不盡相同.
3 演講對象是新進人員 3 演講的對象以企業經營階層,
管理階層, 一般職員, 而非新進
員工. 可能所 focus 的東西較
不一樣. 擔心新進員工會聽不懂
且缺乏興趣
3 日光波子小姐 1 演講費用/1小時在5萬日圓以內 1 他的演講費用為1小時8萬日圓.
超出預算
2 演講者有同樣的工作經驗或領域 2 因為第1項已經不符合,
其他不考慮
3 演講對象是新進人員 3 因為第1項已經不符合,
其他不考慮
Communication Between Men and Women
Did you know that women use twice as many words as men do? Did you know that men communicates to share information while women communicates to establish relationships? As a man, what can you do communicate better with a woman? As a woman, how can you get your man to listen to you? Read on, and you will find the answers to these questions in the shared article. Hope this article will help you to understand the difference between men and women's communications.
網路空間兩性溝通差異研究之初探
Communication between men and women have always been a hot topic that people are talking about. Personally, I think it's an art and it definitely takes some skills to do it well. The article I'd like to share here is the communication between men and women on the Internet. The interesting point is that even though on the Internet, you can pretend to be someone you are not because people don't see you and you are in the cyber world. However, for the most part, it seems there is not that much difference for how men and women talk on the Internet or in person.
2008年10月29日 星期三
好的溝通-讓婚姻重燃愛之火 作者：蔡佩芬
結完婚後,看到這篇文章,真是心有戚戚焉啊.. ^^"
首先,文中提到的五種溝通層面,是我第一次聽到,感覺還挺新鮮的
最外層稱為膚淺初交層Level of Acquaintance，第二層是報告消息層Sharing of information，第三層是交換意見層Sharing of ideas，第四層是分享感Sharing of emotions，第五層是完全敞開層Gut level sharing
接著文中說,妻子通常希望有一個願意聆聽的丈夫，能夠完全接納你的感情與想法(屬第五層)，但是作丈夫的卻常常只想跟你「講道理」，甚至「說教」(屬第三層).我想了想,我好像真的是屬於第三層的人,難怪有時候跟老婆溝通總是會有些小爭執.
人往往因為對著身邊親密的人,就比較不會修飾自己的話,很多爭執就是這樣產生的.
但是用講的總是很簡單,以我來說,真正會去應用的時間總是不多.
我想我還有很長的一段路要走吧..
首先,文中提到的五種溝通層面,是我第一次聽到,感覺還挺新鮮的
最外層稱為膚淺初交層Level of Acquaintance，第二層是報告消息層Sharing of information，第三層是交換意見層Sharing of ideas，第四層是分享感Sharing of emotions，第五層是完全敞開層Gut level sharing
接著文中說,妻子通常希望有一個願意聆聽的丈夫，能夠完全接納你的感情與想法(屬第五層)，但是作丈夫的卻常常只想跟你「講道理」，甚至「說教」(屬第三層).我想了想,我好像真的是屬於第三層的人,難怪有時候跟老婆溝通總是會有些小爭執.
人往往因為對著身邊親密的人,就比較不會修飾自己的話,很多爭執就是這樣產生的.
但是用講的總是很簡單,以我來說,真正會去應用的時間總是不多.
我想我還有很長的一段路要走吧..
◆【好文章分享】溝通其實不難
一篇之前就曾經看過的文章,不過重新看一遍還是蠻有感覺的.
當我們傾聽別人講話的時候,有多少人能冷靜的去解讀別人話中的意思?
尤其話中如果有一些剛好觸到自己地雷的時候..
在這裡分享一個卡內基教師提供的方法
當你被某些話或行為激怒的當下,先在腦中思考六樣食物的名稱(其他東西也行,以六樣為主,平常少接觸的更好),當想完這些名稱的時候,你當下的憤怒反應就會從反射轉變為大腦的理智思考了.
多練習幾次的話,就可以減少因為一時衝動造成的不必要衝突了.
當我們傾聽別人講話的時候,有多少人能冷靜的去解讀別人話中的意思?
尤其話中如果有一些剛好觸到自己地雷的時候..
在這裡分享一個卡內基教師提供的方法
當你被某些話或行為激怒的當下,先在腦中思考六樣食物的名稱(其他東西也行,以六樣為主,平常少接觸的更好),當想完這些名稱的時候,你當下的憤怒反應就會從反射轉變為大腦的理智思考了.
多練習幾次的話,就可以減少因為一時衝動造成的不必要衝突了.
2008年10月28日 星期二
邏輯思考作業
問題
- 誰最適合擔任α銀行六本木分行所舉辦的「向服務達人學習」的演講者？
事實
目前有以下三位人選
- 朝日太郎先生(α銀行三本木分行)
- 櫻京介先生(國際飯店顧問)
- 日光波子小姐(服務訓練講師)
判斷基準
- 演講者是服務達人，視野遍及各行各業，能夠提供最佳服務典範。
- 演講時間1小時+Q&A，費用控制在五萬日圓內。
- 演講的內容適合所有分行人員，尤其要讓儲蓄課的新進人員都聽得懂。
- 大家都有興趣的人。
判斷結果
- 基準1
朝日太郎先生：經驗只局限在α銀行三本木分行。不符合基準。
櫻京介先生：他帶領的飯店曾榮獲「全世界商業人士票選100家飯店服務部門排行榜」中的第一名。其所推廣的「服務的心」精神，適用於所有商界。符合基準。
日光波子小姐：專業服務訓練師，具有長年實際教導銷售員、業務員正確應對態度的經驗。符合基準。
- 基準2
朝日太郎先生：自家人，應該不會收取演講費。符合基準。
櫻京介先生：目前以義工身份致力於推廣「服務的心」，應該不會收取高額演講費。符合基準。
日光波子小姐：演講1小時8萬日圓，超過預算。不符合基準。
- 基準3
朝日太郎先生：同為銀行員背景，演講內容應該容易了解。符合基準。
櫻京介先生：其演講對象為各產業、企業的經營階層、管理階層、或是一般職員，且其演講內容雖以飯店人員長年的經驗為基礎，但是一般評價都認為很具體、容易了解。符合基準。
日光波子小姐：專業服務訓練師，其演講內容應該會讓大家都聽得懂。符合基準。
- 基準4
朝日太郎先生：自家人，大家可能對他比較沒有新鮮感。不符合基準。
櫻京介先生：在其專業領域，是相當活躍出名的人，大家應該對他有興趣。符合基準。
日光波子小姐：專業人員且出版多本著作，具備相當名氣，大家對她應該有興趣。符合基準。
結論
- 邀請櫻京介先生來演講。
2008年10月27日 星期一
默記「冷」知識 維繫關係，博取好感與信任 文／王樵一
基本上博學多聞就是一把促進溝通的利器，
如果能夠上自天文，下至地理都涉獵一些，
對於人際關係的建立，應該會有很大的幫助。
不過，在發揮自己冷知識的功力時，
若是以一種炫耀的態度，甚至滔滔不絕，讓別人無法參與這個對話時，
反而會令人厭惡，收到反效果。
如果能夠上自天文，下至地理都涉獵一些，
對於人際關係的建立，應該會有很大的幫助。
不過，在發揮自己冷知識的功力時，
若是以一種炫耀的態度，甚至滔滔不絕，讓別人無法參與這個對話時，
反而會令人厭惡，收到反效果。
2008年10月20日 星期一
關於溝通的一些文化上的差異
日本人微笑和點頭表示知道了（聽到了），但並不表示他贊成
中國人認為與上司溝通時不能太常常盯著對方看，這是很不禮貌的，所以若是下對上的溝通，往往比較會低著頭，並不表示他缺乏自信
中國人常用微笑避免發生衝突，並不表示他贊成你的意見
英國人和北歐人比較不喜歡和別人有肢體的接觸，所以溝通時會與對方保持距離，並不一定表示不喜歡或不贊成你
法國人、義大利人、東歐人和拉丁美洲人比較喜歡和別人有肢體的碰觸，所以溝通時會站得比較近，他若贊成你的意見通常會與你有肢體的碰觸
德國人開會一定會穿著很正式，若是穿著隨便，就表示他不重視這個會議
美國人和加拿大人開會通常穿著不太正式的服裝
將你的大姆指與食指合成一個圓，張開另外三指，對美國人來說，這個手勢表示『OK』，對日本人來說表示『錢』，對法國人來說表示『零』，在一些阿拉伯國家則表示咒詛的意思，在德國、巴西以及大部份的大英國協的國家，這個手勢表示猥褻的意思
Jay：除了注意對話上的溝通技巧之外，還要注意一些自己的行為跟手勢，會給不同文化的人，不一樣的意義，要不然會造成不必要的誤會
中國人認為與上司溝通時不能太常常盯著對方看，這是很不禮貌的，所以若是下對上的溝通，往往比較會低著頭，並不表示他缺乏自信
中國人常用微笑避免發生衝突，並不表示他贊成你的意見
英國人和北歐人比較不喜歡和別人有肢體的接觸，所以溝通時會與對方保持距離，並不一定表示不喜歡或不贊成你
法國人、義大利人、東歐人和拉丁美洲人比較喜歡和別人有肢體的碰觸，所以溝通時會站得比較近，他若贊成你的意見通常會與你有肢體的碰觸
德國人開會一定會穿著很正式，若是穿著隨便，就表示他不重視這個會議
美國人和加拿大人開會通常穿著不太正式的服裝
將你的大姆指與食指合成一個圓，張開另外三指，對美國人來說，這個手勢表示『OK』，對日本人來說表示『錢』，對法國人來說表示『零』，在一些阿拉伯國家則表示咒詛的意思，在德國、巴西以及大部份的大英國協的國家，這個手勢表示猥褻的意思
Jay：除了注意對話上的溝通技巧之外，還要注意一些自己的行為跟手勢，會給不同文化的人，不一樣的意義，要不然會造成不必要的誤會
Star Engineer 後續 - 能力的內涵
作者／杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？
仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。
「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。
至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。
個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。
反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。
專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。
Jay：看完這篇後，我覺得這篇文章也可以呼應了我心中的Star Engineer。只有專業能力很強的Engineer，應該沒法被稱為Star Engineer在這篇文章中是叫做有能力的人。他應該還要有”執行能力”，也就是我之想到的對上下左右的通溝協調的能力。這文章裡還有提到一個我之前沒想到的是”學習能力”，如何對自己精益求精，也是很重要的。
當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？
仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。
「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。
至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。
個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。
反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。
專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。
Jay：看完這篇後，我覺得這篇文章也可以呼應了我心中的Star Engineer。只有專業能力很強的Engineer，應該沒法被稱為Star Engineer在這篇文章中是叫做有能力的人。他應該還要有”執行能力”，也就是我之想到的對上下左右的通溝協調的能力。這文章裡還有提到一個我之前沒想到的是”學習能力”，如何對自己精益求精，也是很重要的。
我心目中的Star Engineer
在生活週遭，無論是工作或是生活，似乎總是有這麼一種人特別的吸引你的注意，容易得到你對他的肯定。
在讀了有關Star Engineer的這篇文章後，我發現，其實大家對於優秀者的定義不外乎就是積極還有樂於助人，做事可靠有效率，但是我更是認為"感染力"也是非常重要的一環，畢竟你我處在職場絕不可能是閉門造車、孤軍奮戰，但是如何將自身所擁有的熱情與知識分享給每一個團隊成員，讓大家可以用一種正面的態度接受挑戰與成長。
所以我覺得一個有感染力的傑出工作者，是不需要透過過份強硬的手段來改變現況、訂定政策，而是有辦法潛移默化讓同儕願意一起進步學習，樹立一種合作成長的風氣。
有了這種Star Engineer，應該可以激盪出更多的Star Engineer喔。
在讀了有關Star Engineer的這篇文章後，我發現，其實大家對於優秀者的定義不外乎就是積極還有樂於助人，做事可靠有效率，但是我更是認為"感染力"也是非常重要的一環，畢竟你我處在職場絕不可能是閉門造車、孤軍奮戰，但是如何將自身所擁有的熱情與知識分享給每一個團隊成員，讓大家可以用一種正面的態度接受挑戰與成長。
所以我覺得一個有感染力的傑出工作者，是不需要透過過份強硬的手段來改變現況、訂定政策，而是有辦法潛移默化讓同儕願意一起進步學習，樹立一種合作成長的風氣。
有了這種Star Engineer，應該可以激盪出更多的Star Engineer喔。
克制嘮叨的妙方
More on communication in a marriage. The story in this article was true. The husband wanted to make his wife stop nagging, so he played a joke on her and became deaf and dumb. She did stopped for awhile until she found out this whole thing was a lie. She wanted a divorce.....
Communication is very important in our daily life, especially in a good relationship. However, communication can often turn into a one way communication. This then becomes ineffective communication, or nagging. Are you one of those who likes to nag? Perhaps you can learn some tips from this article.
Communication is very important in our daily life, especially in a good relationship. However, communication can often turn into a one way communication. This then becomes ineffective communication, or nagging. Are you one of those who likes to nag? Perhaps you can learn some tips from this article.
結婚後如何溝通
I read this on the Internet and would like to share it with you. Communication is very important in our daily life. In order to have a good and long lasting relationship, effective and well communication is a must. Many of times, people don't communicate with the ones that they are most closest to because they feel that the other should know how they feel. But, no one will know how you feel or what you think unless you tell them. So, communication is the key to a successful relationship.
2008年10月19日 星期日
一個笑臉迎人的小故事
看過這個故事,覺得跟很多人的心境應該都蠻吻合的.
我們通常會將挫折或是困難記得特別清楚,而忽略掉其他正面的反應.
像文中的小姐,一開始只記得跟他有爭執的人事物,導致對工作產生痛苦與倦怠感.
卻忽略了其實帶給他快樂的人其實比帶給他痛苦的人還要多.
當他發現了這個事實後,就會進而試著去將阻力轉化成助力,而使得自己越來越快樂.
我想這個套用到我們的工作中也是很適合的.
我們不應該只記得困難或是挫折,而是應該要用正面的態度去觀察,紀錄所有的事情.
這樣才不會因為一兩件不如意的事,將自己困在痛苦的感覺裡.
我想大家可以試著採用一下文中的方式,說不定對工作會有新的看法喔.
我們通常會將挫折或是困難記得特別清楚,而忽略掉其他正面的反應.
像文中的小姐,一開始只記得跟他有爭執的人事物,導致對工作產生痛苦與倦怠感.
卻忽略了其實帶給他快樂的人其實比帶給他痛苦的人還要多.
當他發現了這個事實後,就會進而試著去將阻力轉化成助力,而使得自己越來越快樂.
我想這個套用到我們的工作中也是很適合的.
我們不應該只記得困難或是挫折,而是應該要用正面的態度去觀察,紀錄所有的事情.
這樣才不會因為一兩件不如意的事,將自己困在痛苦的感覺裡.
我想大家可以試著採用一下文中的方式,說不定對工作會有新的看法喔.
分享促進溝通技巧的小故事
在網路上看到這篇小故事,跟大家分享一下
李小姐因為工作關係，必須時常出入鄰鎮那家戶政事務所，並與該所某服務小姐做經常性接觸。由於頻頻打擾，服務小姐雖未曾對她橫眉豎目，但也從未給過好臉色，總是滿臉不耐。
兩個月後，李小姐遇到以前相當疼愛她的老鄰居，言談之間，獲知鄰居竟是那名服務小姐頂頭上司。李小姐就趕緊把握住眼前機會，狠狠在鄰居面前數落她一頓，發洩心中長久的不滿，同時請鄰居將她的不悅傳到那名人的耳中。
第二次李小姐再到戶政事務所辦事時，服務小姐的態度果然大有改善。前腳才剛進門，被服務小姐史無前例奉茶問好嚇一大跳，她還從抽屜拿出一本利於百姓辦事的書遞給她， 主動表明借她帶回好好閱讀。 事後李小姐將服務小姐改善情形告訴老鄰居，感謝鄰居把她埋怨服務小姐服務態度太壞的話轉告她，讓她痛改前非。
『不！我並沒有把妳的話告訴她。』鄰居大出李小姐意外的說：『其實我說的話正好相反，我告訴她妳相當欣賞她的服務態度，因為很少人能和顏悅色忍受妳三番兩次打擾 ，而不發脾氣。』 鄰居一席話，讓李小姐當場愣住，驚訝於將埋怨的話換成稱讚，竟有如此效果，而且還事半功倍。顯然稱讚功用遠比埋怨來得更令人動容！ 事實上，夫妻、家人、同事、同道之間相處不也如此嗎？ 多想想對方優點，將埋怨變成讚美，很少人會勃然大怒或惡言相向的。所以，要學習常常讚美、感謝你的朋友與家人吧！不但給他們更進步，你也會享受無窮的快樂。
切記!!當你懂得將埋怨換成稱讚時，必然會有出人意外的結果。
Scott: 我想大家在碰到類似的情況,當下的反應應該也是想要找人抱怨. 但是只要把溝通的方式轉換一 下,往往可以達到意想不到的效果.只是實踐起來真的不是很容易,可能需要很多的練習才有辦法將自己原本想事情的習慣扭轉過來吧.
李小姐因為工作關係，必須時常出入鄰鎮那家戶政事務所，並與該所某服務小姐做經常性接觸。由於頻頻打擾，服務小姐雖未曾對她橫眉豎目，但也從未給過好臉色，總是滿臉不耐。
兩個月後，李小姐遇到以前相當疼愛她的老鄰居，言談之間，獲知鄰居竟是那名服務小姐頂頭上司。李小姐就趕緊把握住眼前機會，狠狠在鄰居面前數落她一頓，發洩心中長久的不滿，同時請鄰居將她的不悅傳到那名人的耳中。
第二次李小姐再到戶政事務所辦事時，服務小姐的態度果然大有改善。前腳才剛進門，被服務小姐史無前例奉茶問好嚇一大跳，她還從抽屜拿出一本利於百姓辦事的書遞給她， 主動表明借她帶回好好閱讀。 事後李小姐將服務小姐改善情形告訴老鄰居，感謝鄰居把她埋怨服務小姐服務態度太壞的話轉告她，讓她痛改前非。
『不！我並沒有把妳的話告訴她。』鄰居大出李小姐意外的說：『其實我說的話正好相反，我告訴她妳相當欣賞她的服務態度，因為很少人能和顏悅色忍受妳三番兩次打擾 ，而不發脾氣。』 鄰居一席話，讓李小姐當場愣住，驚訝於將埋怨的話換成稱讚，竟有如此效果，而且還事半功倍。顯然稱讚功用遠比埋怨來得更令人動容！ 事實上，夫妻、家人、同事、同道之間相處不也如此嗎？ 多想想對方優點，將埋怨變成讚美，很少人會勃然大怒或惡言相向的。所以，要學習常常讚美、感謝你的朋友與家人吧！不但給他們更進步，你也會享受無窮的快樂。
切記!!當你懂得將埋怨換成稱讚時，必然會有出人意外的結果。
Scott: 我想大家在碰到類似的情況,當下的反應應該也是想要找人抱怨. 但是只要把溝通的方式轉換一 下,往往可以達到意想不到的效果.只是實踐起來真的不是很容易,可能需要很多的練習才有辦法將自己原本想事情的習慣扭轉過來吧.
2008年10月15日 星期三
「關鍵對話」讀後雜感
囫圇吞棗讀完「關鍵對話」，覺得這是相當實用的一本書。書上教導很多溝通技巧，看似簡單易懂，但是要在實際狀況運用時，卻又不是那麼容易上手，因為在實境中，事情變化很快，來不及讓我們回顧該用書上的那一招那一式來對應。對於這些技巧，我們不光只是求理解，更需要長時間的應用練習，才能夠在關鍵時刻發揮作用。對我來說，整本書最重要的章節是「從心開始」，我覺得若能把握這個原則，時時提醒自己回到進行這項對話的動機，就算溝通技巧不純熟，甚至造成溝通過程不太順暢，最終還是可以達成我們想要的結果。
2008年10月14日 星期二
對家人的愛 不必言謝？ 文／石鵬來義
這篇文章應該就是台灣一般家庭的寫照。言語是表達個人情感、情緒、思想最方便直接的工具，但是，一言興邦、一言喪邦，言語的力量也相當驚人。在日常生活中，多數人都只記得在面對外人時，要好好運用這項工具，但是對於家人，卻反而輕忽言語的作用，常常隨性所致，脫口而出，重重傷害親愛的人。最善待我們的人，反而被我們最不善待，實在荒謬。
2008年10月6日 星期一
我理想中的Star Engineer
我心目中的Star Engineer是個全方位的人
是比較接近Team leader或者是Project leader的角色
理所當然的,當一個Engineer應該要有比較強的技術能力
但是一個Star Engineer不應該只是注重於他自己的技術部份
他必需要具備全方位溝通的能力還有掌握事情的能力
他可以接受到上面的指示時,能夠及時的分配或獨立完成工作
可以跟同Team的人合作愉快,互相討論分享知識
跨Team合作時可以當個稱職的對外窗口,把兩邊的資訊及時且正確的傳達
對新進人員,會給他們所須的幫助,讓他們可以很快的上手被指派的工作
是比較接近Team leader或者是Project leader的角色
理所當然的,當一個Engineer應該要有比較強的技術能力
但是一個Star Engineer不應該只是注重於他自己的技術部份
他必需要具備全方位溝通的能力還有掌握事情的能力
他可以接受到上面的指示時,能夠及時的分配或獨立完成工作
可以跟同Team的人合作愉快,互相討論分享知識
跨Team合作時可以當個稱職的對外窗口,把兩邊的資訊及時且正確的傳達
對新進人員,會給他們所須的幫助,讓他們可以很快的上手被指派的工作
2008年10月3日 星期五
記得別人的名字 by 黑幼龍
記得別人的名字
記得別人的名字 對任何人而言，自己的姓名都是最悅耳的聲音。
卡內基（Dale Carnegie）
聽說，去年冬天，英國管理學大師韓第（Charles Handy）來台灣參加新書發表會，面對讀者要求簽名時，他總是會抬起頭來，慈祥地注視著每個讀者的臉，確認讀者的名字，並且強調：「這是你本人嗎？」
韓第為什麼那麼重視讀者的名字？因為他透過這個小小的細節，表達出對每一位讀者的尊重。
並不是每個人都懂得名字的魔力。
台南大億麗緻飯店顧問蘇國垚在他的《位位出冠軍》一書中，曾經提到一段趣事。 有一晚，蘇國垚和員工在一家岩燒餐廳聚餐。他因為參加主管會議，到場時有點晚，發現在場的員工笑成了一團。他好奇地追問狀況，大家只是要他坐下來等著瞧。沒多久，蘇國垚就知道大家為什麼笑成這樣了。
原來是服務人員在點菜、上菜、收菜時，開口閉口都是：「抱歉，這位先生……」於是，當蘇國垚用完餐，便調皮地對這位服務人員開了一個小玩笑：「抱歉，這位先生用完了。」這時候，服務人員終於知道自己鬧的笑話了。
可能是因為不好意思，他就請另外一位經理來服務，沒想到這位經理一開口，居然又是：「抱歉，這位先生……」當場又是哄堂大笑。蘇國垚說：「他長得不抱歉，我也不抱歉，我也不叫作『這位』先生。」
蘇國垚以他多年在飯店服務的經驗，提出了好幾項服務客戶的原則，其中有一項，就是認識你要服務的人。認識別人，首先就是認識他的名字，每個人都不是「這位」先生。
最大的恭維和關注
記得我們前面談過「黃金服務十五秒」嗎？如果你想利用這短短的十五秒鐘，發揮你的影響力，除了要微笑，另一個關鍵，就是要記得對方的名字。
有一位資深的卡內基講師狄克．摩高（Dick Morgal），曾經告訴我一個小故事。 有一次他搭機出國，登機後，正準備把手提行李放到置物櫃時，有一位空服人員走過來，對他說：「摩高先生，讓我來幫你忙。」看到空服人員居然認得他，還叫得出他的名字，摩高覺得非常高興。後來只要搭飛機，他一定盡量選擇這家認得他名字的航空公司。
卡內基曾經在書中提到美國TWA航空的一位空姐凱倫．克絲，她在每次執勤時，都盡量記住乘客的名字，而且可以在為他們服務時，正確地喚出乘客的名字。 後來有位乘客寫信給她：「我已經好久沒有搭乘TWA的飛機了，但是從現在起，除了TWA，我不再搭別家航空公司的飛機。因為妳讓我覺得，妳們的航空公司非常重視每一個人。對我來說，這一點十分重要。」 卡內基認為：記住一個人的名字，而且很流暢地叫喚出來，實在是對此人最大的關注和恭維。
姓名在人際關係中，扮演著神奇的角色。因為它突顯了當事人的存在，使這個人有別於其他人。在今天這個強調客戶服務的年代，只要你能記得客戶的名字，就能巧妙贏得客戶的心。
美國資訊科技服務行銷協會副理事長史華茲指出：「以前大家說創新是高風險、高報酬，現在沒人敢這麼說了。如何在行銷與鞏固客戶關係上創新巧思，才是創新的新定義，這是當前最新的遊戲規則。」
有一位澳洲企管顧問韓德森則說：「當大家都說提供良好的顧客服務時，『好』，就只是『普通』，只有你的產品和服務超過客戶的期望，做到『卓越』，才能把顧客變成回頭客，以至成為你的盟友，不但一再光顧，還免費替你宣傳，介紹生意給你。」
要怎麼做到「卓越」的客戶服務呢？關鍵在於你瞭不瞭解客戶。而第一步，就是能不能記住他們的名字。
親愛的讀者，請你仔細地回想一下，如果有一家銀行的辦事員，能夠在你每次前往辦事情時，親切地喊出你的名字，會不會讓你成為他的忠實客戶？
當你到超市購物，櫃台的收銀員不但認得你，記得你的名字，還能跟你寒暄幾句，你會不會因此特別喜歡到這家超市購物呢？
這是一個美國卡內基訓練學員的例子。
這位學員經營一間加油站，但是附近市場競爭激烈，所以賺的錢不多。於是他開始思考：在既不能壓低價格，又沒有經費做廣告的情況下，該怎麼做才有競爭優勢呢？
他最後想出了一個方法，首先調閱信用卡付費顧客的名單，然後依名單寄上謝卡一張，感謝他們的光顧。
不可思議的事情發生了。很多顧客又回來找他，甚至遠從另一個城市繞路來此排隊加油。
你看，結合了「真誠地給予他人讚賞和感謝」和「記得別人的名字」，就發揮了驚人的效果，很多大手筆的廣告都不見得能夠創造這樣的號召力。
RED: 曾上過卡內基，也學過記名字的方法，更清楚記得名字的重要性，不過還是常記不得別人的名字，常告訴自己，是別人的名字難記，不是自己記憶力不好… well, 這算是種『正面』思考嗎 :p
記得別人的名字 對任何人而言，自己的姓名都是最悅耳的聲音。
卡內基（Dale Carnegie）
聽說，去年冬天，英國管理學大師韓第（Charles Handy）來台灣參加新書發表會，面對讀者要求簽名時，他總是會抬起頭來，慈祥地注視著每個讀者的臉，確認讀者的名字，並且強調：「這是你本人嗎？」
韓第為什麼那麼重視讀者的名字？因為他透過這個小小的細節，表達出對每一位讀者的尊重。
並不是每個人都懂得名字的魔力。
台南大億麗緻飯店顧問蘇國垚在他的《位位出冠軍》一書中，曾經提到一段趣事。 有一晚，蘇國垚和員工在一家岩燒餐廳聚餐。他因為參加主管會議，到場時有點晚，發現在場的員工笑成了一團。他好奇地追問狀況，大家只是要他坐下來等著瞧。沒多久，蘇國垚就知道大家為什麼笑成這樣了。
原來是服務人員在點菜、上菜、收菜時，開口閉口都是：「抱歉，這位先生……」於是，當蘇國垚用完餐，便調皮地對這位服務人員開了一個小玩笑：「抱歉，這位先生用完了。」這時候，服務人員終於知道自己鬧的笑話了。
可能是因為不好意思，他就請另外一位經理來服務，沒想到這位經理一開口，居然又是：「抱歉，這位先生……」當場又是哄堂大笑。蘇國垚說：「他長得不抱歉，我也不抱歉，我也不叫作『這位』先生。」
蘇國垚以他多年在飯店服務的經驗，提出了好幾項服務客戶的原則，其中有一項，就是認識你要服務的人。認識別人，首先就是認識他的名字，每個人都不是「這位」先生。
最大的恭維和關注
記得我們前面談過「黃金服務十五秒」嗎？如果你想利用這短短的十五秒鐘，發揮你的影響力，除了要微笑，另一個關鍵，就是要記得對方的名字。
有一位資深的卡內基講師狄克．摩高（Dick Morgal），曾經告訴我一個小故事。 有一次他搭機出國，登機後，正準備把手提行李放到置物櫃時，有一位空服人員走過來，對他說：「摩高先生，讓我來幫你忙。」看到空服人員居然認得他，還叫得出他的名字，摩高覺得非常高興。後來只要搭飛機，他一定盡量選擇這家認得他名字的航空公司。
卡內基曾經在書中提到美國TWA航空的一位空姐凱倫．克絲，她在每次執勤時，都盡量記住乘客的名字，而且可以在為他們服務時，正確地喚出乘客的名字。 後來有位乘客寫信給她：「我已經好久沒有搭乘TWA的飛機了，但是從現在起，除了TWA，我不再搭別家航空公司的飛機。因為妳讓我覺得，妳們的航空公司非常重視每一個人。對我來說，這一點十分重要。」 卡內基認為：記住一個人的名字，而且很流暢地叫喚出來，實在是對此人最大的關注和恭維。
姓名在人際關係中，扮演著神奇的角色。因為它突顯了當事人的存在，使這個人有別於其他人。在今天這個強調客戶服務的年代，只要你能記得客戶的名字，就能巧妙贏得客戶的心。
美國資訊科技服務行銷協會副理事長史華茲指出：「以前大家說創新是高風險、高報酬，現在沒人敢這麼說了。如何在行銷與鞏固客戶關係上創新巧思，才是創新的新定義，這是當前最新的遊戲規則。」
有一位澳洲企管顧問韓德森則說：「當大家都說提供良好的顧客服務時，『好』，就只是『普通』，只有你的產品和服務超過客戶的期望，做到『卓越』，才能把顧客變成回頭客，以至成為你的盟友，不但一再光顧，還免費替你宣傳，介紹生意給你。」
要怎麼做到「卓越」的客戶服務呢？關鍵在於你瞭不瞭解客戶。而第一步，就是能不能記住他們的名字。
親愛的讀者，請你仔細地回想一下，如果有一家銀行的辦事員，能夠在你每次前往辦事情時，親切地喊出你的名字，會不會讓你成為他的忠實客戶？
當你到超市購物，櫃台的收銀員不但認得你，記得你的名字，還能跟你寒暄幾句，你會不會因此特別喜歡到這家超市購物呢？
這是一個美國卡內基訓練學員的例子。
這位學員經營一間加油站，但是附近市場競爭激烈，所以賺的錢不多。於是他開始思考：在既不能壓低價格，又沒有經費做廣告的情況下，該怎麼做才有競爭優勢呢？
他最後想出了一個方法，首先調閱信用卡付費顧客的名單，然後依名單寄上謝卡一張，感謝他們的光顧。
不可思議的事情發生了。很多顧客又回來找他，甚至遠從另一個城市繞路來此排隊加油。
你看，結合了「真誠地給予他人讚賞和感謝」和「記得別人的名字」，就發揮了驚人的效果，很多大手筆的廣告都不見得能夠創造這樣的號召力。
RED: 曾上過卡內基，也學過記名字的方法，更清楚記得名字的重要性，不過還是常記不得別人的名字，常告訴自己，是別人的名字難記，不是自己記憶力不好… well, 這算是種『正面』思考嗎 :p
2008年9月30日 星期二
毒奶粉事件與消費者口碑
從「毒奶粉事件」到「企業與消費者對話」再到「說對方的語言讓對方更容易了解自己的意思」，一句俗話可能會更加貼切：「見人說人話、見鬼說鬼話」。
"在溝通過程中，接收者對訊息的解釋與接受，是經由個人經驗、期待與信念所形成的濾網來篩選與反應。
同樣道理，企業向消費者揭露公司重要的資訊，訊息經過細心處理，仍難免有時出現消費者的認知和反應不如預期；這時候，顯示需要進一步追蹤理解消費者，以免流於單向傳播，失去溝通的美意。
"
"如何聆聽消費者真正的心聲，從消費者的期待、經驗、價值觀出發，和消費者作恰當的對話，才能得到消費者正確的回應？"
2008年9月29日 星期一
Jack 心目中的 “Star Engineer”
如同在課堂上 checkin 的時候所分享的，我心目中的 star engineer 會在跨部門作業時發揮協調者的功用。舉例來說，在問題發生時，這位 star engineer 能找出問題的根源，並知道是應由哪個部門的特定同仁所負責解決。star engineer 並不一定需要具備解決問題的專業能力，不過卻能如上所述的，知道問題的根源，並知道該由哪位同仁負責。
除此之外， star engineer 也必須擁有健全的人脈，雖然不至於到左右逢源，但是在處理問題時，至少要有基本的 working relationship 能讓問題即時解決。
除此之外， star engineer 也必須擁有健全的人脈，雖然不至於到左右逢源，但是在處理問題時，至少要有基本的 working relationship 能讓問題即時解決。
2008年9月28日 星期日
Star Engineer, Star Boss
印象裡的Star Engineer
想想還真不少
那些 Star Engineer 都有各自獨特的特質
因為每個人都擁有獨特的個性
來自不一樣的環境
但是他們都有個共通之處
就是他們每每讓人有『安心』的感覺
當遇到千奇百怪難解的問題時
他們總會散發出一種『交給他一切就搞定了』的氣息
讓人第一個想到的就是他們
那是種無意間散發出來的『味道』
不知不覺間會讓人留意的味道(醬描述不會粉怪吧 -_-")
與人溝通不見得是他們的強項
不過其它人和他們相處起來通常會覺得開心覺得有趣
直接或間接的散發出 Star Engineer 的『味道』出來
相反的
也有些人雖然實力不錯
不過會給人一些些的距離感
可能跟他哈拉都不大願意
甭提請他幫忙了~~~
能夠同時發掘這兩種有實力的人
我會稱他為『Star Boss』
作為一個 Star Engineer 不容易
遇到一個 Star Boss 更難
有好的人際關係
是成為一個 Star Engineer 的第一步
多與別人溝通交朋友更是成功的第一步
共勉之~~~
想想還真不少
那些 Star Engineer 都有各自獨特的特質
因為每個人都擁有獨特的個性
來自不一樣的環境
但是他們都有個共通之處
就是他們每每讓人有『安心』的感覺
當遇到千奇百怪難解的問題時
他們總會散發出一種『交給他一切就搞定了』的氣息
讓人第一個想到的就是他們
那是種無意間散發出來的『味道』
不知不覺間會讓人留意的味道(醬描述不會粉怪吧 -_-")
與人溝通不見得是他們的強項
不過其它人和他們相處起來通常會覺得開心覺得有趣
直接或間接的散發出 Star Engineer 的『味道』出來
相反的
也有些人雖然實力不錯
不過會給人一些些的距離感
可能跟他哈拉都不大願意
甭提請他幫忙了~~~
能夠同時發掘這兩種有實力的人
我會稱他為『Star Boss』
作為一個 Star Engineer 不容易
遇到一個 Star Boss 更難
有好的人際關係
是成為一個 Star Engineer 的第一步
多與別人溝通交朋友更是成功的第一步
共勉之~~~
2008年9月26日 星期五
The Book - Crucial Conversations: Tools for talking when stakes are high
After reading the first 7 chapters of the book, Crucial Conversations: Tools for talking when stakes are high, I learned there are many skills to communicate effectively during crucial conversation. However, I think for me, the challenge will be to control my emotions first before applying these skills during a crucial conversation.
Before reading this book, I knew there are different ways to communicate to others about the same message. However, I've always thought direct communication is the best way because I say what's on my mind directly without having to tailor my thoughts. But after reading this book, I learned that there are skills that we can use to make the communication more effectively and thus achieve what we want more easily.
This book is a good tool book for me because I can relate to many examples mentioned in the book. The next step for me is to learn how to control my emotions instead of letting my emotions control me.
Before reading this book, I knew there are different ways to communicate to others about the same message. However, I've always thought direct communication is the best way because I say what's on my mind directly without having to tailor my thoughts. But after reading this book, I learned that there are skills that we can use to make the communication more effectively and thus achieve what we want more easily.
This book is a good tool book for me because I can relate to many examples mentioned in the book. The next step for me is to learn how to control my emotions instead of letting my emotions control me.
百年之後
這一篇是最近所讀的文章中比較能夠讓我感動的。雖然其內容與“溝通”沒有直接關連，但是當我在閱讀“關鍵對話”的前幾章時，自然就連想到這篇文章。“關鍵對話”的第一章提到情緒是讓我們陷入Crucial Conversations的主因之一，而依我個人的觀察，親人之間更容易發生這種狀況。該書是提供了很多溝通的技巧，但是運用這些方法的前題應該是當事人可以心平氣和、理智思考，可是書上好像沒有講到如何在即將進入“關鍵”階段時撫平情緒。因此我連想到這篇文章，我覺得多閱讀類似的文章，可以在與親人進入“關鍵”時刻時發揮作用，能夠即時提醒我們對家人多一些包容諒解，勒住即將爆發的情緒，後續自然就可以比較有效地溝通。
百年之後~趙寧
我去民權東路的殯儀館參加一個朋友的葬禮，最後的儀式是繞著朋友的棺木瞻仰他的遺容。
看著朋友安詳的臉，想到去世前他因病而極端痛苦的樣子，我減少了憂傷的情緒，感到有點安慰了。
走出殯儀館，我想到今後再也不能和朋友一起喝咖啡談笑，想到生命的短促無常，我深深的吸了一口氣，告訴自己：「好好的來呼吸一口新鮮空氣吧！因為百年後再也吸不到了。」就覺得空氣特別香甜。
然後，我步行到一家與朋友去過的亞都飯店喝咖啡，在那優美的歐式咖啡廳裡，我端起咖啡，對自己說：「好好的品味這杯咖啡吧！因為百年後就喝不到了。」這樣想，覺得那咖啡特別的香甜。
喝完咖啡，我沿著民權東路向東走回家，走過了大家都不想進去、最後不得不進去的殯儀館。
走過了大家都在求財富、求姻緣、求子嗣的恩主公廟，香火鼎盛，可以看到人間永不滿足的慾求。
走過了幾家婦產科的醫院，彷彿聽到新生兒恐慌面對人間的啼哭聲。
走過了廣大的榮星花園，看到幾對情侶在那裡談情說愛，一對新婚夫妻在拍新婚的照片。
啊！生老病死的歷程是多麼短暫，民權東路一千公尺就走完了，我們的人生不就是這樣的在演出嗎？
讓我們更真誠的相待吧！因為我們的人生難得、因緣難遇！
讓我們對父母多一點孝心，因為百年後只會剩下懷念。
讓我們更真誠的對待妻子或丈夫，因為百年後就不能攜手散步了。
讓我們更珍惜兒女的成長，因為百年後要擁抱他們就不可得了。
讓我們在每一個相會、每一個因緣裡，都能全心的付出與融入，都能無私的感謝和奉獻。
讓每一刻相待都是最真誠的相待。
因為，因為，百年後，這些都不可得了！...
百年之後~趙寧
我去民權東路的殯儀館參加一個朋友的葬禮，最後的儀式是繞著朋友的棺木瞻仰他的遺容。
看著朋友安詳的臉，想到去世前他因病而極端痛苦的樣子，我減少了憂傷的情緒，感到有點安慰了。
走出殯儀館，我想到今後再也不能和朋友一起喝咖啡談笑，想到生命的短促無常，我深深的吸了一口氣，告訴自己：「好好的來呼吸一口新鮮空氣吧！因為百年後再也吸不到了。」就覺得空氣特別香甜。
然後，我步行到一家與朋友去過的亞都飯店喝咖啡，在那優美的歐式咖啡廳裡，我端起咖啡，對自己說：「好好的品味這杯咖啡吧！因為百年後就喝不到了。」這樣想，覺得那咖啡特別的香甜。
喝完咖啡，我沿著民權東路向東走回家，走過了大家都不想進去、最後不得不進去的殯儀館。
走過了大家都在求財富、求姻緣、求子嗣的恩主公廟，香火鼎盛，可以看到人間永不滿足的慾求。
走過了幾家婦產科的醫院，彷彿聽到新生兒恐慌面對人間的啼哭聲。
走過了廣大的榮星花園，看到幾對情侶在那裡談情說愛，一對新婚夫妻在拍新婚的照片。
啊！生老病死的歷程是多麼短暫，民權東路一千公尺就走完了，我們的人生不就是這樣的在演出嗎？
讓我們更真誠的相待吧！因為我們的人生難得、因緣難遇！
讓我們對父母多一點孝心，因為百年後只會剩下懷念。
讓我們更真誠的對待妻子或丈夫，因為百年後就不能攜手散步了。
讓我們更珍惜兒女的成長，因為百年後要擁抱他們就不可得了。
讓我們在每一個相會、每一個因緣裡，都能全心的付出與融入，都能無私的感謝和奉獻。
讓每一刻相待都是最真誠的相待。
因為，因為，百年後，這些都不可得了！...
心目中的“Star Engineer”
在此先聲明，我不認為成為一個職場上的“Star Engineer”是每一位工程師都應該或是都想追求的目標。我覺得每個人皆有各自的生涯規劃與價值觀，工作只是我們生活的一環，不是全部，只要在工作崗位上認真盡責，敬業樂羣，做出該有的貢獻，無論是成為職場閃亮的大明星或是不起眼的小配角，每個人的選擇，都應該受到同等尊重。
在工作上接觸過形形色色的工程師，綜合對一些優秀人才的觀察，我心目中的“Star Engineer”應該擁有以下的特質:
俱備紮實的基礎資訊素養、優秀的邏輯設計能力及domain knowledge。很多工程師喜歡鑽研技術，玩弄技術一級棒，但是卻欠缺邏輯能力，domain knowledge也不足，以致於完成的產品不論是reliability、usability 或是maintainability都有很大的問題。
俱有團隊精神，主動關心參與團隊事務。不少資深工程師只想沉浸在自己有興趣的技術領域，不願意分擔團隊的責任，也常常無視於組織的規範，我行我素，很難被管理。
能夠站在不同的角度觀察事情。有些人的視野只侷限在自己的領域，一昧埋頭苦幹，無法體認其他不同領域的人的真正需求、想法，甚至因為缺乏這項洞察力，而令人覺得難與其溝通協調。
可以清楚、有條理地說出自己的想法、意見。很多工程師終日與電腦為伍，缺乏與他人交談互動的機會，以致於口語表達能力不足。
態度謙和友善。 有些能力不錯的工程師，容易恃才而驕，脾氣不好，講話很衝，讓人不喜歡和他相處、共事。
樂意教導或分享所知給其他同仁。有的人擔心自己在團隊裡的領導地位被超越，對於別人的問題請教，總是刻意有所保留。
其他如反應靈敏、思慮周詳、做事主動積極、認真負責，也是我認為一個傑出工程師應該俱備的條件。
在工作上接觸過形形色色的工程師，綜合對一些優秀人才的觀察，我心目中的“Star Engineer”應該擁有以下的特質:
俱備紮實的基礎資訊素養、優秀的邏輯設計能力及domain knowledge。很多工程師喜歡鑽研技術，玩弄技術一級棒，但是卻欠缺邏輯能力，domain knowledge也不足，以致於完成的產品不論是reliability、usability 或是maintainability都有很大的問題。
俱有團隊精神，主動關心參與團隊事務。不少資深工程師只想沉浸在自己有興趣的技術領域，不願意分擔團隊的責任，也常常無視於組織的規範，我行我素，很難被管理。
能夠站在不同的角度觀察事情。有些人的視野只侷限在自己的領域，一昧埋頭苦幹，無法體認其他不同領域的人的真正需求、想法，甚至因為缺乏這項洞察力，而令人覺得難與其溝通協調。
可以清楚、有條理地說出自己的想法、意見。很多工程師終日與電腦為伍，缺乏與他人交談互動的機會，以致於口語表達能力不足。
態度謙和友善。 有些能力不錯的工程師，容易恃才而驕，脾氣不好，講話很衝，讓人不喜歡和他相處、共事。
樂意教導或分享所知給其他同仁。有的人擔心自己在團隊裡的領導地位被超越，對於別人的問題請教，總是刻意有所保留。
其他如反應靈敏、思慮周詳、做事主動積極、認真負責，也是我認為一個傑出工程師應該俱備的條件。
2008年9月25日 星期四
"How to be a Star Engineer" 讀後感
啊~~ 為什麼我要發表的時候發生錯誤 = =" 我的心血啊~~~
一開始讀完這篇文章,我的第一個感覺就是:到底什麼是Star Engineer,可不可以講清楚一點.
對於文章一開始提到,managers跟engineers對於Star Engineer的定義不太一樣,我覺得是很正常的.一般來說,managers很少會真正深入瞭解engineers在做些什麼,他們通常是透過presentation或是meeting的時候去觀察.在這樣的前提下,溝通能力比較好的人,受到注意的機會自然就會比較大.不過溝通能力對於一個Star Engineer來說的確是很重要的,畢竟在群體生活中,如果溝通能力不好,你就沒辦法正確的把你的想法表達給別人知道,自然就比較得不到眾人的認同.
而我心目中的Star Engineer,除了基本的技術能力要夠強之外,更重要的是能夠幫助身邊的人一起成長,這時候溝通能力就會變得很重要.有些人雖然能力很強,但他沒辦法將自己的經驗清楚的分享給其他人.這樣就算技術再強,也只限於個人,無法幫助群體成長.另外,一個好的Star Engineer,要能夠正確的掌握別人的問題,並且根據自己的能力提供適當的回答,並且可以虛心的接受別人的意見,而不是只想要把自己的想法強加在別人身上.能做到這些的人,在群體之中應該就可以算是一個Star Engineer了吧.
寫到這裡,才發現什麼事情都是用講的比較簡單,真正要實踐起來才能瞭解他的難度.要當一個Star Engineer,並不是一朝一夕就可以達到的.目前的我,距離這個境界感覺還蠻遙遠的.希望經過這次課程之後,能夠讓我更接近Star Engineer的路上一點. :)
一開始讀完這篇文章,我的第一個感覺就是:到底什麼是Star Engineer,可不可以講清楚一點.
對於文章一開始提到,managers跟engineers對於Star Engineer的定義不太一樣,我覺得是很正常的.一般來說,managers很少會真正深入瞭解engineers在做些什麼,他們通常是透過presentation或是meeting的時候去觀察.在這樣的前提下,溝通能力比較好的人,受到注意的機會自然就會比較大.不過溝通能力對於一個Star Engineer來說的確是很重要的,畢竟在群體生活中,如果溝通能力不好,你就沒辦法正確的把你的想法表達給別人知道,自然就比較得不到眾人的認同.
而我心目中的Star Engineer,除了基本的技術能力要夠強之外,更重要的是能夠幫助身邊的人一起成長,這時候溝通能力就會變得很重要.有些人雖然能力很強,但他沒辦法將自己的經驗清楚的分享給其他人.這樣就算技術再強,也只限於個人,無法幫助群體成長.另外,一個好的Star Engineer,要能夠正確的掌握別人的問題,並且根據自己的能力提供適當的回答,並且可以虛心的接受別人的意見,而不是只想要把自己的想法強加在別人身上.能做到這些的人,在群體之中應該就可以算是一個Star Engineer了吧.
寫到這裡,才發現什麼事情都是用講的比較簡單,真正要實踐起來才能瞭解他的難度.要當一個Star Engineer,並不是一朝一夕就可以達到的.目前的我,距離這個境界感覺還蠻遙遠的.希望經過這次課程之後,能夠讓我更接近Star Engineer的路上一點. :)
2008年9月23日 星期二
My thoughts after reading "How to be a Star Engineer"
After reading the article, How to be a Star Engineer, I partially agree with the statement in the article, "Stars, we saw, are made, not born." This article explains that anyone can be a star engineer by learning the nine work strategies listed in this article. I do not totally agree. I think to be a star engineer, 80% of it can be learning the nine work strategies, but 20% was born with it. I believe that everyone has different characteristics that cannot be changed just because you "learn" the strategies. Speaking from my own experience, somethings just cannot be forced, no matter how much strategies you learned.
A question that we are to answer for this assignment is if we know of anyone around us that practices the nine work strategies mentioned in this article. I can think of some people that practiced one or two of the nine work strategies mentioned here. But, I do not know anyone who practiced all nine. One person who I know that works with me now is a manager, not an engineer. He knows the right person to go to for different things. He often shares this idea with us that we should talk to different people and try to build up our networking. Another strategy I see he applied is that he would see things in a variety of perspectives. When we are discussing a problem, he would try to look at things from the other side's perspective to understand why things was done that way. He often encourage us to get different perspectives before we make our conclusion on the problems. The last strategy I see he applied is Show and Tell. He can make sure he delivers the right message to the right group of people. He can tailor his presentation based on different level of people. From what I have observed, I think he does these so well not only because of his years of experience, but also because the passion he has on the way he works. So, that being said, I think being a star engineer not only need to know the nine work strategies, but also need to have the passion. And I think the passion is something you were born with it.
A question that we are to answer for this assignment is if we know of anyone around us that practices the nine work strategies mentioned in this article. I can think of some people that practiced one or two of the nine work strategies mentioned here. But, I do not know anyone who practiced all nine. One person who I know that works with me now is a manager, not an engineer. He knows the right person to go to for different things. He often shares this idea with us that we should talk to different people and try to build up our networking. Another strategy I see he applied is that he would see things in a variety of perspectives. When we are discussing a problem, he would try to look at things from the other side's perspective to understand why things was done that way. He often encourage us to get different perspectives before we make our conclusion on the problems. The last strategy I see he applied is Show and Tell. He can make sure he delivers the right message to the right group of people. He can tailor his presentation based on different level of people. From what I have observed, I think he does these so well not only because of his years of experience, but also because the passion he has on the way he works. So, that being said, I think being a star engineer not only need to know the nine work strategies, but also need to have the passion. And I think the passion is something you were born with it.
2008年8月29日 星期五
應聘先過性格測試關
雖然還沒開始上課，不過應該可以開始先貼文章吧～～
乍看之下這篇文章跟「有效溝通」可能沒什麼關係，不過還是有些東西可以讓我們參考：
"伯樂門人才評估測試還讓她更多地瞭解自己的同事。測試結果以矩陣形式劃分﹐矩陣中的四個小方格用不同顏色標識﹕綠色代表“溝通者”﹐紅色代表“解決問題者”﹐黃色代表“事無巨細的計劃安排者”﹐藍色代表“規劃者”。在Acxiom公司﹐每個人的胸卡上都有代表伯樂門人才類型的顏色。如果朗德跟一個“溝通者”合作﹐她就知道應該向那人提供大量信息﹔如果和一個“事無巨細的計劃安排者”合作﹐她就得把要做的事情講得非常具體。"
也許，「有效溝通」也包含了解對方的溝通風格，再根據不同的風格「包裝」我們的訊息～～
2008年6月12日 星期四
Charles' self evaluation on the final presentaion
本以為10分鐘的presentation很容易準備，其實不然，如果不能在有限的時間，抓住聽眾的注意力，講到重點，整個presentation就會充斥的無意義的談話。
這次的presentaion，我事先準備了很多資料，最後卻只講了其中1/2，後段再介紹關渡自然公園時，操作Google Earth有些慌亂。還有，忘了溝通最重要的事，應該要站起身，面對聽眾，而不是坐著面對電腦螢幕。
我會給自己不及格的分數。
Thanks fot Jonathan's teaching. I really appreciate it.
這次的presentaion，我事先準備了很多資料，最後卻只講了其中1/2，後段再介紹關渡自然公園時，操作Google Earth有些慌亂。還有，忘了溝通最重要的事，應該要站起身，面對聽眾，而不是坐著面對電腦螢幕。
我會給自己不及格的分數。
Thanks fot Jonathan's teaching. I really appreciate it.
三個篩子
摘自每10秒鐘一個幸福，何權峰著
查爾斯曰：我們的生活中充斥著似是而非或完全不重要的訊息(所謂的八掛)，真正重要的訊息往往淹沒其中，以致於被呼略。不彷試試"三個篩子"來淨化你接受的訊息。
有個人急急忙忙地跑到大師那兒，說：「我有個祕密要告訴你……」
「等一等，」大師打斷他的話，「你要告訴我的消息，用三個篩子篩過了嗎？」
「三個篩子？哪三個篩子？」那個人不解地問。
「三個篩子，第一個叫真實。你要告訴我的消息，是真的嗎？」
「不知道，我是從街上聽來的……」
「現在請用第二個篩子來審查。你要告訴我的消息如果不是真實的，至少也該是善意的吧！」
那個人躊躇著說：「不，剛好相反……」
大師接著說：「那麼我們再用第三個篩子。我再請問你，使你如此激動的消息真的很重要嗎？」
「並不重要。」那人不好意思的回答。
大師說：「既然你要告訴我的事，既不真實，也非善意，更不重要，那就別說吧！如此，那個消息便不會困擾你我了。」
對事不了解而妄加論斷，是不客觀；對人不了解，而妄加論斷，不但不客觀，更不道德。
「來說是非者，便是是非人。」因此，你心中若有懷疑，就請閉嘴！
查爾斯曰：我們的生活中充斥著似是而非或完全不重要的訊息(所謂的八掛)，真正重要的訊息往往淹沒其中，以致於被呼略。不彷試試"三個篩子"來淨化你接受的訊息。
有個人急急忙忙地跑到大師那兒，說：「我有個祕密要告訴你……」
「等一等，」大師打斷他的話，「你要告訴我的消息，用三個篩子篩過了嗎？」
「三個篩子？哪三個篩子？」那個人不解地問。
「三個篩子，第一個叫真實。你要告訴我的消息，是真的嗎？」
「不知道，我是從街上聽來的……」
「現在請用第二個篩子來審查。你要告訴我的消息如果不是真實的，至少也該是善意的吧！」
那個人躊躇著說：「不，剛好相反……」
大師接著說：「那麼我們再用第三個篩子。我再請問你，使你如此激動的消息真的很重要嗎？」
「並不重要。」那人不好意思的回答。
大師說：「既然你要告訴我的事，既不真實，也非善意，更不重要，那就別說吧！如此，那個消息便不會困擾你我了。」
對事不了解而妄加論斷，是不客觀；對人不了解，而妄加論斷，不但不客觀，更不道德。
「來說是非者，便是是非人。」因此，你心中若有懷疑，就請閉嘴！
final post
Well....
I don't know.... At this moment, I don't particularly feel like using the techniques shown in 2nd textbook. I'm still in the immature stage where I think putting in the efforts is not worth the energy. I'll keep the techniques in mind, and stay on my way of 'I will try and figure out what's right and wrong, after that, if you don't agree, it's your problem'.
I don't know.... At this moment, I don't particularly feel like using the techniques shown in 2nd textbook. I'm still in the immature stage where I think putting in the efforts is not worth the energy. I'll keep the techniques in mind, and stay on my way of 'I will try and figure out what's right and wrong, after that, if you don't agree, it's your problem'.
2008年6月11日 星期三
用心追，宅男照樣把正妹
忍不住又想貼這種文，在工作上的同事，還有以前實驗的幾位學長學弟，雖然不算帥，但個性好又上進，曾經身為去死去死團的團員，真的為他們感到可惜~就算有了女友這篇文還是很有用，不是說要再去追其他女生，而是好好經營感情，為自己與另一半的關係加分~
文章摘自「用心追，宅男照樣把正妹」一書，普天出版社出版，作者凌雲。
文章摘自「用心追，宅男照樣把正妹」一書，普天出版社出版，作者凌雲。
讀書會溝通技巧之這樣也行
（點擊title看原文）
讀書會竟然也是一門學問，真是領教了，之前真的沒有想過，不過看完眼花撩亂的溝通點子，個人覺得這樣有點模糊焦點，書或書談的主題才是重點，不是嗎？有幾種方法好像在搞聯誼 ...
讀書會竟然也是一門學問，真是領教了，之前真的沒有想過，不過看完眼花撩亂的溝通點子，個人覺得這樣有點模糊焦點，書或書談的主題才是重點，不是嗎？有幾種方法好像在搞聯誼 ...
自我行銷 職場達人必勝術
你是否曾經聽過同事或是朋友對自己抱怨在工作上沒有受到上級的賞識？或是感受到自己無法與工作團隊打成一片呢？
事實上，在職場中工作任務是否得以在最順利的情況下完成，取決因素不只是因為工作團隊成員是否具備了充份的工作技能，而是在是否有良好而充分的溝通及達成共識的模式。
溝通溝通，最重要的就是有溝，而且也要有通，不是只釋出訊息，卻不接受回饋！只要是一個工作團隊共同完成一項任務的時候，就會存在溝通的必要性。溝通，也是一個行銷的過程。「我」如何讓意見不同的「他」接受「我」的想法，同時能夠配合「我」的條件去完成任務。也許，最後的結果不是「我」最初的想法，但經過「我們」的溝通過程，達成了一個雙方皆認同結果與目標，創造一個一加一績效。
所謂職場的自我行銷，就是將自己的想法清楚有條理的陳述並獲得對方的認同。例如：與同事間溝通自己所負責專案的目標與想法、請求外單位在工作上的協助與支持或是向主管尋求業務上的資源與協助……都是屬於自我行銷範圍。但是成功的自我行銷並不等同於伶牙俐齒或強勢推銷，有效的自我行銷必需具備事前仔細的收資集料、整理分析資訊、清楚的表達能力及良好的溝通態度。
在職場當中具備了自我行銷的能力，便能充分掌握住人際溝通的要點，很容易就能夠化阻力為助力，使自己成為職場常勝軍。
事實上，在職場中工作任務是否得以在最順利的情況下完成，取決因素不只是因為工作團隊成員是否具備了充份的工作技能，而是在是否有良好而充分的溝通及達成共識的模式。
溝通溝通，最重要的就是有溝，而且也要有通，不是只釋出訊息，卻不接受回饋！只要是一個工作團隊共同完成一項任務的時候，就會存在溝通的必要性。溝通，也是一個行銷的過程。「我」如何讓意見不同的「他」接受「我」的想法，同時能夠配合「我」的條件去完成任務。也許，最後的結果不是「我」最初的想法，但經過「我們」的溝通過程，達成了一個雙方皆認同結果與目標，創造一個一加一績效。
所謂職場的自我行銷，就是將自己的想法清楚有條理的陳述並獲得對方的認同。例如：與同事間溝通自己所負責專案的目標與想法、請求外單位在工作上的協助與支持或是向主管尋求業務上的資源與協助……都是屬於自我行銷範圍。但是成功的自我行銷並不等同於伶牙俐齒或強勢推銷，有效的自我行銷必需具備事前仔細的收資集料、整理分析資訊、清楚的表達能力及良好的溝通態度。
在職場當中具備了自我行銷的能力，便能充分掌握住人際溝通的要點，很容易就能夠化阻力為助力，使自己成為職場常勝軍。
掌握三個黃金學習期 三階段當上CEO
當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代，中階主管與CEO頭銜之間，不再間隔著層層門檻，然而對於缺乏經驗歷練的30世代來說，掌握機會坐穩大位，卻不是簡單的事。
CEO（執行長）正在年輕化！
根據研究，英國富時（FTSE）350股價指數成份股的企業執行長平均年齡，從2001年以來，每年降低1歲。
在中國，「少壯CEO」已經成為熱門的社會現象。在台灣，「去年折損了200名CEO！」企業經營管理顧問協會秘書長陳其華說，這代表什麼意義？因為商業環境變化太快，「老闆們急著想讓企業換顆年輕大腦。」結果卻是青壯CEO適應不良，早早敗陣。
經驗與歷練是成敗關鍵
「缺乏經驗和歷練，當然坐不穩啊！」直接了當，台北大學商學院院長方文昌點出年輕CEO的問題癥結。
當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代，中階主管與CEO頭銜之間，不再間隔著層層門檻，大有可能一躍而至，然而，對於一個缺乏經驗歷練的30世代來說，掌握機會坐穩大位，卻不是簡單的事。
「換言之，你得問問自己，能不能像武俠小說裡的主角一樣，短時間內練就出相當於二十年、三十年的老成功力。」方文昌說。
當沒有足夠時間，慢慢累積實務經驗，想要在40歲前登上大座，只能學中做、做中學！該學什麼？做什麼？專營企業教育訓練課程規畫的賀伯特管理學院執行長楊志忠表示：「30世代若能配合自己的『職場生命週期』而找到相對應的學習方向，職能提升的效果事半功倍。」
40歲攻頂計畫－30歲-32歲 加強單兵作戰力
策略：強化提案企畫、市場開發、數位溝通能力
目的：提升職場思維的高度
楊志忠指出，以30至32歲的基層工作者來說，工作重點往往在個人績效的表現，換言之，學習方向就該放在「單兵作戰」的能力，大體上，這包括了提案企畫力、市場開發力，以及藉由數位工具表達想法的簡報能力等。
一次精彩的簡報、一個創意十足的企畫提案，或是一張漂亮的績效表，都能讓基層工作者的能見度大幅提升，不過，楊志忠要強調的並不只是「被看見」，「更重要的，是藉由企畫力、市場開發力的訓練，讓你的職場思維能夠提升高度，跳脫單純的基層職員角色。」
拉高視線學策略制定
這就是從「被動接受命令」到「主動擬定策略」的思維轉換過程。楊志忠指出，無論是要擬定一個新的企畫，或者評估市場上的新機會，都需要把自己的視野跳出辦公室外，俯看趨勢變化，從中找到新的利基點。「當你進行這種練習時，等於在模擬一個管理者的策略制定過程。」
對於職場思維的高度問題，台灣知識庫產品暨專案事業群總經理陳俊魁有特別體認：「初入社會時，我在證券商當總經理特助，什麼都學不深，但是夠廣，面對職場上的各種事務，我學會用『總經理的視線』來觀察解讀，這對我有極大幫助。」
他表示，當你學會站在一個制高點進行觀察時，才能跳脫本位主義，開始思考別的部門的主管在想什麼，消費者在想什麼，從中，也才能更精準的知道自己的不足之處，以及進修學習的方向。
40歲攻頂計畫－32歲-35歲 培養團隊作戰力
策略：學習驅動團隊、跨部門協調能力
目的：養成管理團隊的藝術
當年齡進入32歲至35歲，開始擔任部門小主管，就應以「團隊戰力」為學習目標，團隊驅動力、人脈建立、跨部門協調等職能，就是此一階段的加強重點。
「從垂直到水平，這是中階主管與高階主管的最大差異。」文化大學推廣教育部執行長呂新科原本是個資訊主管，他以自己的經驗提出分享，「稱職的部門主管是向 下管好自己的團隊，但若要從中階部門主管跳升到高階管理者，最好開始學習跨領域的水平合作能力。」換言之，如何有效驅動團隊？如何進一步橫向協調？就是中 階管理者的必修功課。
容許犯錯能激發創意
「做為一個團隊領導者，你要思考如何讓團隊發揮最大創意。」呂新科簡單舉例，在會議中，領導者一方面要掌握原則方向，但另方面又得刻意製造不同意見之間的碰撞火花。方向一致但氣氛不能太和平，這樣才能讓團隊激盪出最棒的共識與意見。
顯然，這是一種藝術層次的管理哲學。「此外，在持續改進的前提下，你要容許團隊成員犯錯，若是不給犯錯空間，大家都像『只有最後一次機會的跳水選手』，只願選擇最呆板而安全的姿勢落水，沒有創意的空間。」呂新科說。當然，這還是一種管理藝術。
「更難的地方，是不同團隊之間的串連與協調。」陳其華指出，橫向協調能力首先應從跨部門的溝通著手，藉由爭取專案工作的機會，嘗試與不同部門的團隊合力完成任務，從中熟悉橫向溝通協調的運作，逐漸的，再以管理藝術為基底，嘗試更多部門、更複雜的水平統整工作。
40歲攻頂計畫－35-38歲準備成為接班人
策略：團隊建立、策略執行
目的：學習資源與權力的分配
從35到38歲，是第三階段，已經開始高階主管的卡位戰，準備接班！除了加強財務觀念、執行力等基本要件之外，也必須進一步了解團隊建立的原則，並且體會資源分配與權力分配的箇中奧妙，甚至，需要一些「政治權謀」的訓練，以熟悉企業體內的權力組織運作遊戲。
呂新科回想起自己年輕時的慘痛經驗，當時他還是文化大學的資訊主管，本來只是在大樓的天花板上拉拉網路線，老闆卻突然要他控管整幢大樓新建工程的所有細節，結果每天跟水泥工人吵架、跟設計師爭執，徒勞無功。
讓團隊願意為你工作
呂新科很感謝有這樣的挫敗經驗，「我學會怎麼面對不同專長的團隊成員，怎麼讓有限的資源做最適當的分配。」他表示，每個人都有不同的想法、 個性、意見、問題，甚至彼此衝突，你要幫他們解決問題，化解衝突，讓他們繼續為你工作，這不只是管理藝術問題，而且牽涉到資源分配、權力分配的適當性。
言下之意，正是由於成功編制了不同專長的團隊成員，讓呂新科體會到資源分配與權力分配的奧妙，而此兩者，也就是一個CEO的基本任務，「執 行長所建立的團隊是中階主管群，而這些團隊成員分散於各個部門，如何適當的分配資源，非常重要。」呂新科強調，「透過資源與權力的適當分配，一方面解決團 隊成員的問題，自然也能讓企業策略順利執行。」
CEO（執行長）正在年輕化！
根據研究，英國富時（FTSE）350股價指數成份股的企業執行長平均年齡，從2001年以來，每年降低1歲。
在中國，「少壯CEO」已經成為熱門的社會現象。在台灣，「去年折損了200名CEO！」企業經營管理顧問協會秘書長陳其華說，這代表什麼意義？因為商業環境變化太快，「老闆們急著想讓企業換顆年輕大腦。」結果卻是青壯CEO適應不良，早早敗陣。
經驗與歷練是成敗關鍵
「缺乏經驗和歷練，當然坐不穩啊！」直接了當，台北大學商學院院長方文昌點出年輕CEO的問題癥結。
當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代，中階主管與CEO頭銜之間，不再間隔著層層門檻，大有可能一躍而至，然而，對於一個缺乏經驗歷練的30世代來說，掌握機會坐穩大位，卻不是簡單的事。
「換言之，你得問問自己，能不能像武俠小說裡的主角一樣，短時間內練就出相當於二十年、三十年的老成功力。」方文昌說。
當沒有足夠時間，慢慢累積實務經驗，想要在40歲前登上大座，只能學中做、做中學！該學什麼？做什麼？專營企業教育訓練課程規畫的賀伯特管理學院執行長楊志忠表示：「30世代若能配合自己的『職場生命週期』而找到相對應的學習方向，職能提升的效果事半功倍。」
40歲攻頂計畫－30歲-32歲 加強單兵作戰力
策略：強化提案企畫、市場開發、數位溝通能力
目的：提升職場思維的高度
楊志忠指出，以30至32歲的基層工作者來說，工作重點往往在個人績效的表現，換言之，學習方向就該放在「單兵作戰」的能力，大體上，這包括了提案企畫力、市場開發力，以及藉由數位工具表達想法的簡報能力等。
一次精彩的簡報、一個創意十足的企畫提案，或是一張漂亮的績效表，都能讓基層工作者的能見度大幅提升，不過，楊志忠要強調的並不只是「被看見」，「更重要的，是藉由企畫力、市場開發力的訓練，讓你的職場思維能夠提升高度，跳脫單純的基層職員角色。」
拉高視線學策略制定
這就是從「被動接受命令」到「主動擬定策略」的思維轉換過程。楊志忠指出，無論是要擬定一個新的企畫，或者評估市場上的新機會，都需要把自己的視野跳出辦公室外，俯看趨勢變化，從中找到新的利基點。「當你進行這種練習時，等於在模擬一個管理者的策略制定過程。」
對於職場思維的高度問題，台灣知識庫產品暨專案事業群總經理陳俊魁有特別體認：「初入社會時，我在證券商當總經理特助，什麼都學不深，但是夠廣，面對職場上的各種事務，我學會用『總經理的視線』來觀察解讀，這對我有極大幫助。」
他表示，當你學會站在一個制高點進行觀察時，才能跳脫本位主義，開始思考別的部門的主管在想什麼，消費者在想什麼，從中，也才能更精準的知道自己的不足之處，以及進修學習的方向。
40歲攻頂計畫－32歲-35歲 培養團隊作戰力
策略：學習驅動團隊、跨部門協調能力
目的：養成管理團隊的藝術
當年齡進入32歲至35歲，開始擔任部門小主管，就應以「團隊戰力」為學習目標，團隊驅動力、人脈建立、跨部門協調等職能，就是此一階段的加強重點。
「從垂直到水平，這是中階主管與高階主管的最大差異。」文化大學推廣教育部執行長呂新科原本是個資訊主管，他以自己的經驗提出分享，「稱職的部門主管是向 下管好自己的團隊，但若要從中階部門主管跳升到高階管理者，最好開始學習跨領域的水平合作能力。」換言之，如何有效驅動團隊？如何進一步橫向協調？就是中 階管理者的必修功課。
容許犯錯能激發創意
「做為一個團隊領導者，你要思考如何讓團隊發揮最大創意。」呂新科簡單舉例，在會議中，領導者一方面要掌握原則方向，但另方面又得刻意製造不同意見之間的碰撞火花。方向一致但氣氛不能太和平，這樣才能讓團隊激盪出最棒的共識與意見。
顯然，這是一種藝術層次的管理哲學。「此外，在持續改進的前提下，你要容許團隊成員犯錯，若是不給犯錯空間，大家都像『只有最後一次機會的跳水選手』，只願選擇最呆板而安全的姿勢落水，沒有創意的空間。」呂新科說。當然，這還是一種管理藝術。
「更難的地方，是不同團隊之間的串連與協調。」陳其華指出，橫向協調能力首先應從跨部門的溝通著手，藉由爭取專案工作的機會，嘗試與不同部門的團隊合力完成任務，從中熟悉橫向溝通協調的運作，逐漸的，再以管理藝術為基底，嘗試更多部門、更複雜的水平統整工作。
40歲攻頂計畫－35-38歲準備成為接班人
策略：團隊建立、策略執行
目的：學習資源與權力的分配
從35到38歲，是第三階段，已經開始高階主管的卡位戰，準備接班！除了加強財務觀念、執行力等基本要件之外，也必須進一步了解團隊建立的原則，並且體會資源分配與權力分配的箇中奧妙，甚至，需要一些「政治權謀」的訓練，以熟悉企業體內的權力組織運作遊戲。
呂新科回想起自己年輕時的慘痛經驗，當時他還是文化大學的資訊主管，本來只是在大樓的天花板上拉拉網路線，老闆卻突然要他控管整幢大樓新建工程的所有細節，結果每天跟水泥工人吵架、跟設計師爭執，徒勞無功。
讓團隊願意為你工作
呂新科很感謝有這樣的挫敗經驗，「我學會怎麼面對不同專長的團隊成員，怎麼讓有限的資源做最適當的分配。」他表示，每個人都有不同的想法、 個性、意見、問題，甚至彼此衝突，你要幫他們解決問題，化解衝突，讓他們繼續為你工作，這不只是管理藝術問題，而且牽涉到資源分配、權力分配的適當性。
言下之意，正是由於成功編制了不同專長的團隊成員，讓呂新科體會到資源分配與權力分配的奧妙，而此兩者，也就是一個CEO的基本任務，「執 行長所建立的團隊是中階主管群，而這些團隊成員分散於各個部門，如何適當的分配資源，非常重要。」呂新科強調，「透過資源與權力的適當分配，一方面解決團 隊成員的問題，自然也能讓企業策略順利執行。」
四個溝通秘訣，搞定四種上司
和四種主管溝通的小秘訣
溝通秘訣1：駕馭型--搞定老虎主管
老虎型主管注重結果導向，他就事論事並且有冒險精神。而且老虎主管通常速度很快，與他溝通要直接說重點。
溝通秘訣2：表達型--孔雀主管
與孔雀主管可以多聊家常事務，先建立個人感情再談公事會更為順利，孔雀主管非常有創意，不喜歡太死板的教條。
溝通秘訣3：親和型--無尾熊主管
無尾熊主管重視團隊的和諧氣氛、不喜歡風險，與無尾熊主管溝通要溫和，並且給他多一點決策時間。
溝通秘訣4：分析型--貓頭鷹主管
貓頭鷹主管重視品質，給他的資料要精確、有邏輯。屬下工作要按照一定步驟，並且要注意細節要正確。
--
看看就好...不要外功練過頭 ^^
溝通秘訣1：駕馭型--搞定老虎主管
老虎型主管注重結果導向，他就事論事並且有冒險精神。而且老虎主管通常速度很快，與他溝通要直接說重點。
溝通秘訣2：表達型--孔雀主管
與孔雀主管可以多聊家常事務，先建立個人感情再談公事會更為順利，孔雀主管非常有創意，不喜歡太死板的教條。
溝通秘訣3：親和型--無尾熊主管
無尾熊主管重視團隊的和諧氣氛、不喜歡風險，與無尾熊主管溝通要溫和，並且給他多一點決策時間。
溝通秘訣4：分析型--貓頭鷹主管
貓頭鷹主管重視品質，給他的資料要精確、有邏輯。屬下工作要按照一定步驟，並且要注意細節要正確。
--
看看就好...不要外功練過頭 ^^
2008年6月10日 星期二
2008年6月9日 星期一
專案管理知識體系
專案管理過程中所涉及的專案範疇主要可以分為9個部分，分別為：專案整合管理、專案成本管理、專案溝通管理、專案範疇管理、專案品質管理、專案風險管理、專案時間管理、專案人力資源管理、專案採購管理(圖6-2)。
圖 6-2 綜觀專案管理知識體系領域及其過程
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案起始過程與控制機制
專案開始進行之後，即進入計畫階段(圖6.3 )，計畫過程之關係圖如圖6.4所示，計畫與計畫之間的控制過程如圖6.5所示。
圖 6-3 起始過程之關係圖
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
圖 6-4 計劃過程之關係圖
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
圖 6-5 控制過程之關係圖
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
表 6-1 專案管理過程整合於過程群組與知識領域
| 過程群組／知識領域 | 起始 | 計劃 | 執行 | 控制 | 結案 |
|---|---|---|---|---|---|
| 專案整合管理 | 專案計畫書發展 | 專案計畫書執行 | 整合變更控制 | ||
| 專案範疇管理 | 專案起始 | 範疇計劃範疇定義 | 範疇確認範疇變更控制 | ||
| 專案時間管理 | 活動定義活動排序活動期程估算時程發展 | 時程控制 | |||
| 專案成本管理 | 資源規劃成本預估預算編列 | 成本控制 | |||
| 專案品質管理 | 品質規劃 | 品質確保 | 品質控制 | ||
| 專案人力資源管理 | 組織規劃人員獲得 | 團隊發展 | |||
| 專案溝通管理 | 溝通規劃 | 資訊發佈 | 績效報告 | 結案管理 | |
| 專案風險管理 | 風險管理規劃風險辨識風險定性分析風險定量分析風險回應規劃 | 風險監控 | |||
| 專案採購管理 | 採購規劃邀商規劃 | 邀商作業商源評選履約管理 | 合約終結 |
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案整合管理
專案整合管理內容包括專案計畫書發展、專案計畫書執行、整合變更控制等三項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.6。
圖 6-6 專案整合管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案成本管理
專案成本管理內容包括資源規劃、成本估算、預算編列、成本控制等四項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6-7。
圖 6-7 專案成本管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案溝通管理
專案成本管理內容包括溝通規劃、資訊分佈、績效報告、結案管理等四項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.8。
圖 6-8 專案溝通管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案範疇管理
專案成本管理內容包括專案起始、範疇規劃、範疇定義、範疇驗證、範疇變更控制等四項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.9。
圖 6-9 專案範疇管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案品質管理
專案成本管理內容包括品質規劃、品質確保、品質控制等三項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.10。
圖 6-10 專案品質管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案風險管理
專案成本管理內容包括風險管理規劃、風險辨識、風險定性分析、風險定量分析、風險回應規劃、風險監控等六項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6-11。
圖 6-11 專案風險管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案時間管理
專案成本管理內容包括活動定義、活動排序、活動期程估算、時程發展、時程控制等五項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.12。
6-12 專案時間管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案人力資源管理
專案成本管理內容包括組織規劃、人員獲得、團隊發展等三項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.13。
圖 6-13 專案人力資源管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
專案採購管理
專案成本管理內容包括採購規劃、邀商規劃、邀商作業、商源評選、履約管理、合約終結等六項管理範圍，各範圍之投入、所需之工具及技術與產出內容說明如圖6.14。
圖 6-14 專案採購管理之綜觀
資料來源：專案管理知識體系導讀指南，熊培霖,蘇佳慧,吳俊德譯，2002
和孩子溝通的技巧 --善用同理心
跟孩子溝通, 要能站在孩子的角度出發 ，這樣孩子才能聽進去。
很多父母常問我，為什麼很多事情和孩子講過很多遍，孩子都無動於衷，絲毫沒有改進。到底怎麼講孩子才聽得進去?
其實和孩子溝通，就跟所有的人際溝通一樣，你必須能先站在對方的角度看事情，了解對方的想法和感受，對方自然聽得進去你講的話。尤其如果你要指出對方的錯誤，你是不是也應該想想說話的技巧，怎樣才能讓對方接納你的意見呢?
有位媽媽告訴我，孩子字寫得很亂，每次告訴他，「你字得這麼亂，誰讀得懂?」孩子都不聽，還回答說：「我讀得懂，老師也讀得懂啊!只有你讀不懂！ 」怎麼跟他講都沒用。
兒 子一年級，也曾有類似的情況。我就把他寫的東西拿來和他一起讀，讀讀就停下來，故意看不懂，問他那是什麼字，好不容易讀完了，我就告訴他：「這個故事好有 趣！可是讀起來好辛苦！我是你媽媽，才有這樣的耐心一字一字讀完，如果是別人，可能沒有耐心讀完這麼好的故事，那對你不是很可惜!」
從此以後，他就對寫字格外小心，寫完還會拿來問我：「 這樣寫夠不夠清楚整齊」，因為他已經了解： 字寫得不好，是他自己的損失，不是因為媽媽會生氣，才要把字寫好。
跟孩子溝通時，要能站在孩子的角度，認同他的需要跟他講話，孩子較能聽得進去。
也有媽媽問我，她孩子反應很快，在學校做數學都又快又好，常因此就揚揚自得，向同學炫 耀，她跟孩子說，「做人要謙虛」，好像沒什麼用。
從 小，我也跟孩子討論人性裡的貪嗔癡慢疑。有一次兒子回來告訴我，他的同學拿一個數學題來問他，他一邊解一邊說：「這題數學對我很簡單。」他問我：「我這樣 算不算慢(驕傲或是傲慢)?」我告訴他:「你說『這題數學對我很簡單』，只是講一個事實(我們討論了一下說話的語氣和表情)，不會傷害別人，就不算慢。如 果你說得是:『你怎麼連這麼簡單的題目都不會!』在誇耀自己很棒的同時又取笑了別人，就是慢。媽媽可以了解我們都很想讓別人覺得我們很好的這種想法，但要 注意展現自己的同時不能傷害別人的感覺。」
當孩子炫 耀時，其實是想讓別人肯定他很好。我們要先了解並接受他這種心理，然後再教他什麼是可以做，可以說，什麼是不適宜，這樣孩子比較能接受你的建議。
很多父母常問我，為什麼很多事情和孩子講過很多遍，孩子都無動於衷，絲毫沒有改進。到底怎麼講孩子才聽得進去?
其實和孩子溝通，就跟所有的人際溝通一樣，你必須能先站在對方的角度看事情，了解對方的想法和感受，對方自然聽得進去你講的話。尤其如果你要指出對方的錯誤，你是不是也應該想想說話的技巧，怎樣才能讓對方接納你的意見呢?
有位媽媽告訴我，孩子字寫得很亂，每次告訴他，「你字得這麼亂，誰讀得懂?」孩子都不聽，還回答說：「我讀得懂，老師也讀得懂啊!只有你讀不懂！ 」怎麼跟他講都沒用。
兒 子一年級，也曾有類似的情況。我就把他寫的東西拿來和他一起讀，讀讀就停下來，故意看不懂，問他那是什麼字，好不容易讀完了，我就告訴他：「這個故事好有 趣！可是讀起來好辛苦！我是你媽媽，才有這樣的耐心一字一字讀完，如果是別人，可能沒有耐心讀完這麼好的故事，那對你不是很可惜!」
從此以後，他就對寫字格外小心，寫完還會拿來問我：「 這樣寫夠不夠清楚整齊」，因為他已經了解： 字寫得不好，是他自己的損失，不是因為媽媽會生氣，才要把字寫好。
跟孩子溝通時，要能站在孩子的角度，認同他的需要跟他講話，孩子較能聽得進去。
也有媽媽問我，她孩子反應很快，在學校做數學都又快又好，常因此就揚揚自得，向同學炫 耀，她跟孩子說，「做人要謙虛」，好像沒什麼用。
從 小，我也跟孩子討論人性裡的貪嗔癡慢疑。有一次兒子回來告訴我，他的同學拿一個數學題來問他，他一邊解一邊說：「這題數學對我很簡單。」他問我：「我這樣 算不算慢(驕傲或是傲慢)?」我告訴他:「你說『這題數學對我很簡單』，只是講一個事實(我們討論了一下說話的語氣和表情)，不會傷害別人，就不算慢。如 果你說得是:『你怎麼連這麼簡單的題目都不會!』在誇耀自己很棒的同時又取笑了別人，就是慢。媽媽可以了解我們都很想讓別人覺得我們很好的這種想法，但要 注意展現自己的同時不能傷害別人的感覺。」
當孩子炫 耀時，其實是想讓別人肯定他很好。我們要先了解並接受他這種心理，然後再教他什麼是可以做，可以說，什麼是不適宜，這樣孩子比較能接受你的建議。
溝通成功術(4)用同理心溝通
對一個心持反對意見者，講話卻有必要謙和而委婉。否則正像把鹽撒入傷口，會使他已有的成見更深。
──英國哲學家培根
──英國哲學家培根
| 高明的溝通者，通常擁有同理心；接洽萬事萬物多從正面發揮，可以化敵為友。 例如，早期的理髮師訓練徒弟，多要三年四個月才能「出師」。如今，一位理髮師傅訓練一個徒弟，經過三個月之後，就算學藝成功，可以正式上路。有一天，徒弟「初試鋒芒」、為第一位顧客理完髮後，顧客照照鏡子說：「頭髮還是有點長。」徒弟不知怎麼回答。 站在一旁觀察的師傅，立刻笑著解釋說：「頭髮長，使您顯得含蓄，這叫做『藏而不露』，很符合您的身分。」顧客聽了，很高興地離開了。 徒弟為第二位顧客理完髮後，顧客照照鏡子說：「頭髮剪得太短。」徒弟還是不知怎麼回答。 徒弟為第三位顧客理完髮後，顧客一邊付帳、一邊笑道：「理髮的時間挺長的。」徒弟沒說話。 徒弟為第四位顧客理完髮後，顧客一邊付款、一邊笑道：「動作還挺俐落的！二十分鐘就搞定了。」徒弟不知所措，沈默不語。 到了理髮店打烊之後，徒弟怯生生地問：「師傅，為什麼您怎麼說，就怎麼有理？」 師傅拍拍他的肩膀，笑著說：「不錯，每件事都是一體兩面，有對有錯，有利有弊。我故意在顧客面前鼓勵你，有兩個作用：對顧客來說，是為了討客人家喜歡，因為誰都愛聽好話；對你來說，既是鼓勵又是鞭策，因為萬事起頭難，我希望你以後就能把工作做得更漂亮！」 徒弟聽了很感動，從此更加用心學藝。幾年下來，這名徒弟的技藝已非常精湛，足以獨當一面了。 我們在日常做一件極普通的小事，由於說話方式不同，所獲得的效果和回報也不大相同。不僅要會做，也要會說。 ◆ 禪宗公案裡有一則膾炙人口的小故事。有兩個小和尚，平常就愛抬槓。有一天，兩人又為了一點小事爭論起來，越說越大聲，最後吵得面紅耳赤，誰也不服誰。 第一個小和尚氣沖沖地跑去找師父評理。師父很有耐心地聽完小和尚的訴說，淡淡地說：「你是對的。」有師父這句話，第一個小和尚得意洋洋回房去了。 不久，第二個小和尚也氣沖沖地跑去找師父評理。師父也很有耐心聽完他的說明，照樣淡淡地說：「你是對的。」第二個小和尚也高興地回房去。 這時，一直在旁服侍的第三個小和尚忍不住開口說：「師父，您平常教導我們待人要誠實，萬萬不可做違心之論，可是，我剛才親耳聽見您跟兩位意見不同、有爭執的師弟都說『你是對的。』恕我冒犯，您這樣說，豈不是一種違心之論嗎？」 師父對第三個小和尚的質疑，不但不生氣，反而和顏悅色地說：「你是對的。」第三個小和尚入門較久，也比較有慧根，聽師父這麼說，立刻開悟，連忙跪謝師父的當頭棒喝。 原來這位師父的意思是：由於我們每一個人都自認為「我是對的」，所以才會固執己見，毫不相讓。假如我們能將心比心，站在對方的立場想問題，把想法顛倒過來，改為秉持「你是對的」的態度，爭執必定減少，彼此的摩擦也較容易解決。 一般企業裡，業務與生產部門經常因為立場不同而衝突不斷，聰明的老闆會定時將兩部門主管對調，這麼一來，情況就好多了。 解決爭端，用同理心應答，可以讓溝通更圓通！ * * * 經常聽為人父母的朋友說：「我以前都能搭公車上學，為什麼我的孩子非要家長接送不可？」 也常常聽當主管的朋友說：「以前當我是職場一員小兵的時候，每天都能工作八個小時，為了趕著交貨，也肯加班到天亮。由於我的負責盡職，才被提拔做到總經理。為什麼現今的員工都做不到？」 其 實，這樣輕易將我們的「特性」投射給別人，是不對的。這叫做「自我投射」，也叫做「自以為是」。在溝通的領域中，是一項大忌！因為每個人的生長背景、思想 理念不一，沒有深入了解對方的難局、困境、限制，就隨意為對方定罪，根本不懂溝通。缺乏同理心的作為，處理事情就是欠圓通！ 南非哲人艾瑟瑞吉說：「經理人必須具備樂群的個性，孤僻的行徑是要不得的。」 溝通，越能夠使用同理心，越能夠廣結善緣。想成為善於溝通的人，需要有隨機應變的說話技巧。 俗話說：「三個屠夫談豬，三個文人談書。」如果肯多了解每一種行業的特性、每一種類型人物的喜好，就比較能夠運用同理心去進行溝通。打個比方，當你和屠夫在一起的時候，你就談肉；和西點麵包店主人在一起時，就談麵包；和他們兩人在一塊兒的時候，談三明治。 這就是溝通的最高哲學。
|
| 11/22/2007 11:19:11 PM |
構圖力，溝通的關鍵
我現在正在香港機場準備轉機。廣播宣佈到青島的班機要延遲起飛，延遲多久不知道，你可以想像候機室此刻的混亂。我本來也有點煩，後來卻告訴自己，為什麼不閉上眼睛，想想我現在該想什麼呢？
我不由得會想到自己的運氣好。《 從 A 到 A+ 》這本書提到，在訪問卓越的企業負責人時，他們對成功因素的答案很多竟然是：運氣好。除了感謝上蒼的恩賜，真心慶幸運氣好之外，如果我真的還要想自己生命中最有意思的事，或自己覺得做得比較好的事，那會是些什麼事呢？
那一定是構圖的能力，稱之為想像力或聯想力也可以。將一個訊息、一個事件、一個經驗、一個事業構築成一幅圖畫，有色彩、有動作，自己也在裡面，一定很有意思。
訊息變成畫面
美國身價最高的電視節目主持人歐普拉 ( Oprah Winfrey ) 認為，精采的溝通就是將訊息變成畫面，並且幫助別人在他的腦海中畫這幅畫面。
我們不但要會在自己的腦中構圖，還要能畫給別人看。也就是用圖畫來表達我們的想像力、聯想力，讓別人留下深刻印象。
於是像林肯、羅斯福、邱吉爾、雷根、甚至包括柯林頓，這些政治人物能發揮那麼強烈的影響力；像莎士比亞、雨果這些文學家能寫出震撼的鉅作。記得《 鐘樓怪人 》這本書的起源嗎？雨果在巴黎聖母大教堂的一個角落，發現刻有 ANIK 這個字。他發現這個字在希臘文裡是悲痛、焦慮的意思，就這麼一個字，讓雨果寫出了這麼偉大的一本著作。
雨果的想像力、聯想力是多麼豐富。
我很喜歡的一首歌是「日出、日落」( Sunrise Sunset ) ，是《屋頂上的提琴手》這部電影裡的一首歌曲。電影的畫面是父親送長大了、想要出門遠行的女兒搭乘火車。父親唱著：這就是我常抱在手上的女孩嗎？她什麼時 候已經長得這麼高了，我怎麼一點都不覺得老哩！日出、日落，日出、日落，一個季節跟著一個季節過去……於是我在小兒子的婚禮上，用這首英文歌做背景並朗誦 中文歌詞，後來好多朋友告訴我，他們好喜歡這一段，我自己也很開心。這就是溝通。
二十年前，聽到卡內基訓練®，我開始編織一個夢，再全心全意的投入這個願景中。從一位學員都沒有，一直到現今的過程，可能最大的推動力就是 --- 聯想。
聯想，如常常做的話，會改變人的一生。
做甚麼位子,說甚麼話
隨著職場資歷的累積，不同的職場階段，將會遭遇不同的溝通問題，溝通教練黑幼龍分享他多年的觀察與心得，為你解決棘手的職場溝通難題。
很多人以為溝通是一個非做不可、很勉強的事，或者就是自己讓步、吃虧、妥協、按照對方的意思去做。其實並不然，溝通是快樂地達到雙贏的目標的手法。一般人都以為發生問題才需要溝通，事實是平常就要溝通，才能避免糾紛、關係破裂或離職等狀況的發生。
想一想，你是否把溝通列為優先事項 ? 打開任何人的記事本，都是開會、演講或出差等項目，誰將溝通這回事記在上面呢 ? 大家都非常忙碌，如果沒有在週曆或月曆上安排溝通的行程，溝通的優先次序就會一直延後。
人生職場三個階段：社會新鮮人、資深員工、主管每個階段的工作都離不開溝通，溝通能力的高低，甚至是你職場發展的關鍵。現在讓我們來看看，人生職場這三個階段最常遇到的溝通問題。
社會新鮮人的溝通難題
Q：我剛進入職場，不曉得我負責的工作事項到底有哪些，每次都是主管交代什麼我做什麼，在職場工作就是這樣子嗎 ?
黑幼龍(以下簡稱「黑」)：這個問題經常發生，最好的方法就是向你的主管問三個問題：
第一，把你的工作項目寫下來，去請教主管你寫的是否正確。
第二，上述的項目要做到什麼程度才可以 ? 以櫃檯人員為例，他的工作要接待訪客、倒茶水，但是要做到多好 ? 例如一個月內，不能聽到超過兩個來賓抱怨他不友善、沒有熱忱。這個要跟主管商量好，取得共識。
第三，在這些工作之外，你還期望我多做些什麼 ? 主管通常在心裡會有別的要求。你問他幾點上下班，他說公司規定早上 8 點到下午 5 點，但其實他希望你 6 點以後再下班。所以要問他，你對我還有什麼期望呢 ? 職場裡面最大的問題是，我以為我做到了 100％，老闆卻認為我只做到 50％。
Q：在公司裡，有些同事會一直抱怨公司和主管，可是我又覺得似乎沒那麼糟。是不是我的工作經驗不夠多，所以不了解問題呢 ? 如果大家在抱怨的時候，我不想附和他們，該怎麼辦呢 ?
黑：新鮮人一但進入公司後，很快地會陷入一個溝通陷阱，就是平常和同事、朋友見面，都是在批評、抱怨工作、公司或上司，這是負面溝通。任何一家公司、任何一個老闆，都有問題、毛病和缺點，可是反過來說，也有優點。
不批評、不責備、不抱怨的正向溝通態度需要自信才能做到。多少人第一次吃搖頭丸是自願的 ? 還不都是別人給他吃的。進入職場，如果缺乏自信，就會跟著大家一起罵。以我的經驗，我拒絕做負面溝通，大家並沒有排斥我，還是對我很好。像台北市長馬英九 年輕的時候，朋友給他一根煙，他拒絕了那根煙，那些朋友並沒有不跟他玩。自信真的會影響一個人的一生，包括溝通的能力。而且在公司內可能也有別人不喜歡負 面溝通，你不見得都是孤軍奮鬥。
Q：我在工作上遇到困難該找誰幫忙 ? 我不敢跟主管說我不會做。
黑：社會新鮮人往往不會溝通或不了解溝通的必要。最好的辦法是平常就要溝通，不要等到不會做了才想到要溝通，這樣的話，主管不會覺得你老來問問題很煩，反而認為你很積極進取。重要的是，好好練習溝通，你就比別人突出許多。
資深員工的溝通難題
Q：工作那麼多年了，總是一成不變，我覺得遇到了瓶頸，對工作感到十分厭倦，我是不是該換個工作了 ?
黑：資深員工最頭痛的問題就是覺得工作乏味，很可能以跳槽解決問題，即使在原工作繼續做，也會覺得煩躁，無法把最好的自己表現出來。一個卡內基講師 工作十年都在教卡內基訓練®，如果他不會分享，跟別人談到卡內基訓練®的價值對一個人一生有多大的好處的話，到後來只會變得千篇一律、照本宣科。可是如果 他想到我今天這個課程，會影響到這個學員的家庭生活、親子關係，或是生涯規劃，就會覺得上這堂課不會是一百堂課中的一堂，而是好有價值、好有影響力的一堂 課。今天每個產業的資深員工都需要學會分享、自我激勵，甚至幫助社會新鮮人，都能讓你變得投入、有興致。
Q：我發現新來的年輕人素質不好，很多事不會做，抗壓性又低，果然是草莓族。而我的主管一點領導能力和遠見都沒有，真是豬頭老闆，我快要受不了了。
黑：你需要的是對上和對下的諒解。你覺得新來的人「怎麼這個都不會，有夠笨」，想想當初青澀的自己也是一樣，就會多點諒解。同時，當主管要求大家做 事時，身為資深員工的你可以在中間扮演觸媒的角色。給年輕人多點寬容，並體諒主管的壓力和難處，這是資深員工要培養的態度。此外，還要諒解別的部門的人， 因為隔行如隔山，你認為理所當然的事情，別人未必能懂。我發現抱著諒解心情的資深員工，存活率比較高。
Q：我希望獲得升遷，該如何表現才能有較大的晉升機會呢?
黑：我記得中鋼前董事長王鐘渝說過，他選拔經理人的唯一條件是要會溝通。資深員工有個很大的優勢是專業經驗豐富，豐富到主管都會參考你的意見，但是 有個先決條件是你會不會用正確的溝通技巧、適當地表達出來呢 ? 我看過一個故事，有一次比爾蓋茲在會議中大發雷霆，坐在會議桌上的高階主管都噤若寒蟬。這時候外圍有位靠著牆坐的華裔女工程師站起來跟比爾蓋茲說：「我非 常了解你為什麼這麼激動，我以前的看法跟你是一樣的，現在我發現事情是……」她講完後，比爾蓋茲冷靜下來說：「好吧，既然妳這樣說，我們就照妳講的做好 了。」這位華裔女工程師就是典型資深員工的最佳表現。
主管的溝通難題
Q：成為主管以後，我經常碰到要公開講話的場面，例如演講或簡報，但是聽的人好像覺得很無聊，我該怎麼增進相關的技巧呢 ?
黑：有一次，馬克吐溫參加一個慈善佈道大會，他原本打算捐 10 美元，結果聽了台上的演講後，只想捐 5 美元。後來又換了一個人上去講話，也是講述一堆大道理，他愈聽愈煩，心想我只願意捐 2 美元了。演講持續著，演講者都不斷地大聲疾呼大家捐款，募捐的袋子隨著一排排座位傳遞下去，馬克吐溫說，他不但沒有捐，還從袋子裡偷了 1 美元。
演講也是一種溝通，一直講道理、唱高調，反而會引起反感，最好的方式是以故事感動聽眾。惠普公司有個經理要向員工強調互相信任的公司文化，他跟大家說，惠 普剛創立時，創辦者之一的派克(David Packard)下班後到工廠的零件庫房拿東西，發現庫房的門鎖住了，於是他撬開鎖，還放了一張條子：「此門永勿加鎖」，這種信任的文化就一直流傳至今。 員工聽了這個故事都對企業文化很有感覺，如果只是講道理，「信任是我們的企業文化，用人不疑，疑人不用……」沒有人會想聽。
Q：我現在每天被一堆會議追著跑，我該怎麼主持會議才能更有效率 ?
黑：身為主管常常要與會議為伍，如何有效地開會，有下列幾點技巧：
- 準時開始準時結束，與會者不能遲到。
- 開會前確認討論項目，讓會議確實聚焦在主題上。
- 每個人發言要限時三分鐘以內。
- 開會前，要確定來開會的人對於討論的事能做決定。
- 會議結束時要有具體結論、由誰負責，以及下一次何時報告進度。
Q：下屬向我報告時都不夠簡潔有力，我會告訴他們講重點就好，可是到後來他們好像愈來愈不表示看法和意見，怎麼會這樣呢 ?
黑：不會聽別人講話是主管最大的溝通毛病。因為一方面工作壓力比較大，就懶得聽，或聽的時候分心。另一方面是因為主管的專業知識和經驗都比較豐富，別人講一半，他已經知道下面要講什麼，於是就常說「這個我知道了，還有什麼 ? 」，或者「不要講那麼長，講重點，講重點 ! 」結果下屬以後都不想再溝通了，因為他覺得沒有受到尊重。因此主管要練習養成聆聽的習慣，而且聽的時候眼睛一定要看著說話者的眼睛，傳達你感興趣、我很注意你的問題或你的話很有價值等善意。
聰明說話35招
讚美時，你該說……
1.讚美行為而非個人。
舉例來說，如果對方是廚師，千萬不要說：「你真是了不起的廚師。」他心裡知道有更多廚師比他還優秀。但如果你告訴他，你一星期有一半的時間會到他的餐廳吃飯，這就是非常高明的恭維。
2.透過第三者表達讚美。
如果對方是經由他人間接聽到你的稱讚，比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地，如果是批評對方，千萬不要透過第三者告訴當事人，避免加油添醋。
3.客套話也要說得恰到好處。
客氣話是表示你的恭敬和感激，所以要適可而止。有人替你做了一點點小事，你只要說「謝謝。」、「對不起，這件事麻煩你了。」至於「才疏學淺，請閣下多多指教。」這種缺乏感情的客套話，就可以免了。
4.面對別人的稱讚，說聲謝謝就好。
一般人被稱讚時，多半會回答「還好！」或是以笑容帶過。與其這樣，不如坦率接受並直接跟對方說謝謝。有時候對方稱讚我們的服飾或某樣東西，如果你說：「這只是便宜貨！」反而會讓對方尷尬。
5.有欣賞競爭對手的雅量。
當你的對手或討厭的人被稱讚時，不要急著說：「可是……」，就算你不認同對方，表面上還是要說：「是啊，他很努力。」顯示自己的雅量。
批評時，絕不要……
6.批評也要看關係。
忠言未必逆耳，即便你是好意，對方也未必會領情，甚至誤解你的好意。除非你和對方有一定的交情或信任基礎，否則不要隨意提出批評。
7.批評也可以很悅耳。
比較容易讓人接受的說法是：「關於你的……，我有些想法，或許你可以聽聽看。」
8.時間點很重要。
千萬不要在星期一早上，幾乎多數人都會有「星期一憂鬱」的症狀。另外也不要在星期五下班前，以免破壞對方週末休假的心情。
9.注意場合。
不要當著外人的面批評自己的朋友或同事，這些話私底下關起門來說就好。
10.同時提出建議。
提出批評之外，還應該提供正面的改進建議，才可以讓你的批評更有說服力。
回話時，要小心……
11.避免不該說出口的回答。
像是：「不對吧，應該是……」這種話顯得你故意在找碴。另外，我們也常說：「聽說……」，感覺就像是你道聽塗說得來的消息，有失得體。
12.別回答「果然沒錯！」
這是很糟的說法，當對方聽到這種回應時，心中難免會想：「你是不是明知故問啊？」所以只要附和說：「是的！」
13.改掉一無是處的口頭禪。
每個人說話都有習慣的口頭禪，但會容易讓人產生反感。例如：「你懂我的意思嗎？」、「你清楚嗎？」、「基本上……」、「老實說……」。
14.去除不必要的「雜音」。
有些人每一句話最後習慣加上「啊」等語助詞，像是「就是說啊」、「當然啦」，在比較正式的場合，就會顯得不夠莊重穩重。
15.別問對方「你的公司是做什麼的？」
你 在一場活動遇到某個人，他自我介紹時說自己在某家公司工作。千萬別問：「你公司是做什麼的？」這項活動也許正是他們公司舉辦的，你要是不知道就尷尬了。也 不要說：「聽說你們做得很好！」因為對方可能這季業績掉了3成。你應該說：「你在公司擔任什麼職務？」如果不知道對方的職業就別問，因為有可能他沒工作。
16.別問不熟的人「為什麼？」
如果彼此交情不夠，問對方「為什麼？」有時會有責問、探人隱私的意味。例如，「你為什麼那樣做？」、「你為什麼做這個決定？」這些問題都要避免。
做面子，給別人……
17.別以為每個人都認識你。
碰到曾經見過面，但認識不深的人時，絕不要說：「你還記得我嗎？」萬一對方想不起來，就尷尬了。最好的方法還是先自我介紹：「你好，我是×××，真高興又見面了。」
18.拒絕也可以不失禮。
用餐時，若主人推薦你吃某樣你不想吃的東西，可以說：「對不起，我沒辦法吃這道菜，不過我會多吃一點××。」讓對方感受到你是真心喜歡並感謝他們準備的食物。如果吃飽了，可以說：「這些菜真好吃，要不是吃飽了，真想再多吃一點。」
19.不要表現出自己比對方厲害。
在社交場合交談時，如果有人說他剛剛去了紐約1星期，就不要說上次你去了1個月，這樣會破壞對方談話的興致。還不如順著對方的話，分享你對紐約的感覺和喜愛。
20.不要糾正別人的錯誤。
不要過於雞婆地糾正別人的發音、文法或事實，不僅會讓對方覺得不好意思，同時也顯得你很愛表現。
21.不懂不要裝懂。
如果你對談話的主題不了解，就坦白地說：「這問題我不清楚。」別人也不會繼續為難你。如果不懂還要裝懂，更容易說錯話。
看臉色，別衝動……
22.掌握1秒鐘原則。
聽完別人的談話時，在回答之前，先停頓1秒鐘，代表你剛剛有在仔細聆聽，若是隨即回話，會讓人感覺你好像早就等著隨時打斷對方。
23.聽到沒有說出口的。
當你在傾聽某人說話時，聽到的只是對方知道、並且願意告訴你的。除了傾聽，我們還必須「觀察」。他的行為舉止如何？從事什麼工作？如何分配時間與金錢？
24.時間點對了，什麼都對。
當你有事要找同事或主管討論時，應該根據自己問題的重要與否，選擇對的時機。假若是為個人瑣事，就不要在他正埋頭思考時打擾。如果不知道對方何時有空，不妨先寫信給他。
去尷尬，有方法……
25.微笑拒絕回答私人問題。
如果被人問到不想回答的私人問題或讓你不舒服的問題，可以微笑地跟對方說：「這個問題我沒辦法回答。」既不會給對方難堪，又能守住你的底線。
26.拐彎抹角回絕。
許多社交場合，喝酒總是無法避免。不要直接說：「我不喝酒。」掃大家的興。不如幽默地說：「我比較擅長為大家倒酒。」
27.先報上自己大名。
忘記對方的名字，就當作是正式場合，向對方介紹自己的名字或拿出名片，對方也會順勢報上自己的大名和名片，免除了叫不出對方姓名的窘境。
28.不當八卦傳聲筒。
當一群人聊起某人的八卦或傳言時，不要隨便應聲附和，因為只要說出口的話，必定會傳到當事人耳中。最好的方法就是不表明自己的立場，只要說：「你說的部份我不太清楚。」
29.下達「送客令」。
如果你覺得時間差不多該結束談話或送客，但對方似乎完全沒有要起身離開的意思，可以說：「不好意思，我得打通電話，時間可能有點久……」，或是：「今天真的很謝謝你來……」。你也可以不經意地看看自己的手錶，讓對方知道該走了。
30.讓對方覺得他很重要。
如果向前輩請求幫忙，可以說：「因為我很信任你，所以想找你商量……」讓對方感到自己備受尊敬。
評部屬，要恰當……
主管如何和部屬溝通，才能說得恰到好處又不傷關係？資誠企業管理顧問公司進行內部教育訓練時，教導新手主管5項溝通守則。
31.直接描述現狀。
和部屬意見不同時，不要直接批評，而要說明不同點在哪。
32.尋求解決。
如果部屬績效不佳，應該要詢問他可以如何解決，不要採取威脅態度。
33.主動表達幫忙。
如果一時之間無法解決部屬的問題，不要說「這種事先不要來煩我」，而是告訴他「我知道有誰可以幫忙」。
34.說話語氣要平等。
主管切忌說「我有十幾年的經驗，聽我的就對了。」比較好的說法是：「這方法我用過，而且很有效，你要不要試試看？」
35.彈性接納部屬意見。
即使你心有定見，也不要對部屬說：「這些建議都考慮過了，不必再多說。」還是應該給部屬機會，對他說：「關於這個問題，我已有了腹案，不過仍想聽聽你的看法。」
demo = fun
Didn't know I would like demo so much. This 2-hour session is the most fun I had in any class. Free-style presentation topic makes the knowledge pool much bigger. 10-min constraint makes people highlight the most interesting and important part of the topic. This makes the 'interest-matching' process efficient. I'm thinking maybe in a team, we can do that too, with a bit relaxed time constraint. That would be fun.
唐僧在如來面前吐真言
唐僧西天取得真經100 年之後的一天，唐僧到如來家。如來為了檢驗他
這100 年來修煉程度，席間談話如下：
眾所周知，你當年的成功，離不開你的三個得力徒弟，悟空，八戒，沙僧
。那麼你本人最喜歡哪個徒弟呢？唐僧給的答案多少有些出乎如來的意料
，那就是：八戒。
"八戒最大的優點就是可愛。"唐僧滿面笑容的說道，"有他就少不了笑聲
。有很多人誤以為他最懶惰，其實他並不懶惰。每次他打掃馬廄或者收拾
包裹，都是一絲不苟，挑不出什麼錯兒來。但是他很小氣，總是要暗地比
較，自己比別人多幹了多少，他吃不得一點虧。而且他又喜歡睡懶覺，所
以大家才會以為他很懶。"
"作為一個領導者，必須要知人善用。手下隊伍要精簡，屬下個人能力要強
。"唐僧如是說。"那麼八戒的個人能力是你三個徒弟最差的，又有不負責
任等對工作不利的缺點。你為什麼不換一個精明能幹的人選呢？"如來佛不
解的問。
"的確，八戒在隊伍中實是個人素質最差的一個。但是，並不是由最好的人
員組合起來的隊伍就可以最大限度的發揮隊伍的整體功效。一個強大的完整
的隊伍，成員必須要有不同的特點和分工。仔細觀察一下就會發現，通風報
信的往往是八戒。而打不過就跑這個特點也只有八戒有。我記得以前有個將
軍，他就是要用怕死的兵放哨。別人不解。他說假如用勇猛的士兵放哨站崗
，遇到敵人一定會戰死，而膽怯的士兵則會跑回營中報信。這就是說明人員
搭配問題的很好的一個例子。"唐僧神采奕奕的說。
"而且，八戒這個人臉皮很厚，不怕指責。一件事情作不好，大家都可以把
責任推到他頭上。這樣就節省了內部處理問題的時間。而由於他的存在，其
餘的人員自然而然就會對自己有一種信心，因為他的能力一定是比八戒強的。"
"對於我個人來講，"唐僧點起一支煙，興致勃勃的說，"我之所以喜歡他，
是因為他比較喜歡溜鬚拍馬。一個領導者，不可避免的就會對一個總是誇讚
他的手下產生好感甚至依賴感。你看幾乎每個領導者身邊都會有八戒這樣的
人物存在。因為你不能要求領導者在一個至高無上的地位上，還要放低身份
和自尊，去聽取下屬的批評和接受下屬的頂撞。你必須要有一個會說好話的
人在身邊，否則你早就被氣死了。"
唐僧的話把如來逗笑了。
如來問到：你覺的悟空這個徒弟怎麼樣？一路上他多次救你性命！
是呀，上次我西天取經還有一個主角人物，他就是齊天大聖孫悟空。而他由於
緊箍咒問題的存在，和我的關係非常微妙，就如同臺灣問題對中美關係的影響
一樣。"其實我們之間最終是敵人的關係。"唐僧緩緩的說。
"每次危難時刻，他都能出來救我，很多次我都非常感動。但是只要一風平浪
靜，我就會恢復對他的敵視態度。"唐僧說，"因為我是一個忌妒心很強的人。
每個希望自己建功立業的男人都有忌妒心。"
如來站起來給唐僧沏了杯茶，唐僧呷了一口繼續說到：西遊記不是無間道，"
唐僧說，"我必須作男一號。別人不可能和我搶戲分，比風頭。因為我是整個
組織的領導者，也是這次西天取經的唯一執行者，他們都是我的助手，助手的
功勞怎麼能大過執行者的功勞呢？可是悟空沒有重視自己的身份，總是擅自行
事，關鍵的時候英雄當頭。我知道他的人氣和知名度高過我，實際上這是不正
常的現象。畢竟經是我拿回來的。"
"那麼你們在個性上和感情上有什麼衝突呢？"如來問。
"首先我先說我們的共同點，其一，我們都是很執著的人，其二，我們都是禁
欲者。在這兩點上我們可以相互激勵對方。但是，孫悟空其實是一個無知的農
村土猴。他的文化素質是很差的，而且脾氣太倔強，因為沒有受過良好家庭教
育的關係。作為一個被領導者，過於倔強的性格一定會跟領導者有矛盾。一山
不容二虎，當一件事情，我們有了分歧，那麼到底該聽誰的呢？當然是聽領導
者的。因為領導者是一個指揮者，他負的是全局成敗的責任。不管是他指揮失
當，還是用人失當，只要最後結果是失敗的，他就要全部負責。像中國足球隊
的教練輸球了怪隊員就是一種低素質指揮者的表現，因為隊員是他選拔和訓練
的。
坦白的講，我是一個完美的指揮者，最後取經成功的結果說明了一切。而如果
指揮者下了命令手下不聽從，那麼最後就是要手下負責。作為一個真正意義上
的屬下，即使領導者讓他跳崖他也一定要執行，只要徹底執行了他就沒有責任
。而悟空就不懂這個常識，所以我說他是鄉村土猴子。說實話他的處事方法真
的讓人討厭，很多次我都想他捲舖蓋回家。"
唐僧自信深沉的談吐讓如來欣慰的笑了笑。"你們矛盾爆發程度最激烈的一次是
不是白骨精事件的那次？"如來繼續問道。
唐僧孩嗽了幾聲，"唉。那是我最丟臉的事情了。"唐僧吐了個煙圈，"那次我是
直接的輸給了他。至今我都耿耿於懷。人都是有感情的，雖然是敵對情況嚴重了
點，畢竟我們還是同志，是戰友，是上下級。相處久了一定是有感情的。那次我
讓他走，實在是因為他讓我太生氣了。看他一次次給我下跪認錯，我忍不住心軟
。但是我告訴自己，這是趕走他最好的時機，如果這次他走了，他永遠都是個農
村土猴。而我自己會獨享取經歸來的光環。所以我咬牙趕他走了。後來發現不能
沒有他。你看哪一個君王不是等穩定之後，才除掉自己眼中釘的。所以我想請他
回來，等取經成功以後向如來揭發他的一些醜行，鬥倒他也不遲。請他回來的時
候我有多丟面子，好在大家都是自己人，家醜不可怕。"
"那個緊箍咒問題你怎麼看？"如來問。
"這個問題是我們師徒關係中的核心問題。我總是會在恰當的時機讓他見識我的厲
害。看他痛苦的樣子其實我很有滿足感，但是我還裝出很心痛的樣子。而且，正是
因為有緊箍咒的存在，我認為他一定把我當仇人看。等到了取經成功以後會找我報
復，遺憾的是他沒有抓住那個機會，因為他的謀略比我差很遠。反而是我向你推薦
他作佛。作佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚，他忍不住火氣的。所以他常
常被你教訓。"
這你也清楚的。最後，唐僧說了這樣的話：" 英雄從來都是被利用的。他是個英雄
，可是我卻是個贏家。"
文章來源: 超越自我讀書俱樂部
這100 年來修煉程度，席間談話如下：
眾所周知，你當年的成功，離不開你的三個得力徒弟，悟空，八戒，沙僧
。那麼你本人最喜歡哪個徒弟呢？唐僧給的答案多少有些出乎如來的意料
，那就是：八戒。
"八戒最大的優點就是可愛。"唐僧滿面笑容的說道，"有他就少不了笑聲
。有很多人誤以為他最懶惰，其實他並不懶惰。每次他打掃馬廄或者收拾
包裹，都是一絲不苟，挑不出什麼錯兒來。但是他很小氣，總是要暗地比
較，自己比別人多幹了多少，他吃不得一點虧。而且他又喜歡睡懶覺，所
以大家才會以為他很懶。"
"作為一個領導者，必須要知人善用。手下隊伍要精簡，屬下個人能力要強
。"唐僧如是說。"那麼八戒的個人能力是你三個徒弟最差的，又有不負責
任等對工作不利的缺點。你為什麼不換一個精明能幹的人選呢？"如來佛不
解的問。
"的確，八戒在隊伍中實是個人素質最差的一個。但是，並不是由最好的人
員組合起來的隊伍就可以最大限度的發揮隊伍的整體功效。一個強大的完整
的隊伍，成員必須要有不同的特點和分工。仔細觀察一下就會發現，通風報
信的往往是八戒。而打不過就跑這個特點也只有八戒有。我記得以前有個將
軍，他就是要用怕死的兵放哨。別人不解。他說假如用勇猛的士兵放哨站崗
，遇到敵人一定會戰死，而膽怯的士兵則會跑回營中報信。這就是說明人員
搭配問題的很好的一個例子。"唐僧神采奕奕的說。
"而且，八戒這個人臉皮很厚，不怕指責。一件事情作不好，大家都可以把
責任推到他頭上。這樣就節省了內部處理問題的時間。而由於他的存在，其
餘的人員自然而然就會對自己有一種信心，因為他的能力一定是比八戒強的。"
"對於我個人來講，"唐僧點起一支煙，興致勃勃的說，"我之所以喜歡他，
是因為他比較喜歡溜鬚拍馬。一個領導者，不可避免的就會對一個總是誇讚
他的手下產生好感甚至依賴感。你看幾乎每個領導者身邊都會有八戒這樣的
人物存在。因為你不能要求領導者在一個至高無上的地位上，還要放低身份
和自尊，去聽取下屬的批評和接受下屬的頂撞。你必須要有一個會說好話的
人在身邊，否則你早就被氣死了。"
唐僧的話把如來逗笑了。
如來問到：你覺的悟空這個徒弟怎麼樣？一路上他多次救你性命！
是呀，上次我西天取經還有一個主角人物，他就是齊天大聖孫悟空。而他由於
緊箍咒問題的存在，和我的關係非常微妙，就如同臺灣問題對中美關係的影響
一樣。"其實我們之間最終是敵人的關係。"唐僧緩緩的說。
"每次危難時刻，他都能出來救我，很多次我都非常感動。但是只要一風平浪
靜，我就會恢復對他的敵視態度。"唐僧說，"因為我是一個忌妒心很強的人。
每個希望自己建功立業的男人都有忌妒心。"
如來站起來給唐僧沏了杯茶，唐僧呷了一口繼續說到：西遊記不是無間道，"
唐僧說，"我必須作男一號。別人不可能和我搶戲分，比風頭。因為我是整個
組織的領導者，也是這次西天取經的唯一執行者，他們都是我的助手，助手的
功勞怎麼能大過執行者的功勞呢？可是悟空沒有重視自己的身份，總是擅自行
事，關鍵的時候英雄當頭。我知道他的人氣和知名度高過我，實際上這是不正
常的現象。畢竟經是我拿回來的。"
"那麼你們在個性上和感情上有什麼衝突呢？"如來問。
"首先我先說我們的共同點，其一，我們都是很執著的人，其二，我們都是禁
欲者。在這兩點上我們可以相互激勵對方。但是，孫悟空其實是一個無知的農
村土猴。他的文化素質是很差的，而且脾氣太倔強，因為沒有受過良好家庭教
育的關係。作為一個被領導者，過於倔強的性格一定會跟領導者有矛盾。一山
不容二虎，當一件事情，我們有了分歧，那麼到底該聽誰的呢？當然是聽領導
者的。因為領導者是一個指揮者，他負的是全局成敗的責任。不管是他指揮失
當，還是用人失當，只要最後結果是失敗的，他就要全部負責。像中國足球隊
的教練輸球了怪隊員就是一種低素質指揮者的表現，因為隊員是他選拔和訓練
的。
坦白的講，我是一個完美的指揮者，最後取經成功的結果說明了一切。而如果
指揮者下了命令手下不聽從，那麼最後就是要手下負責。作為一個真正意義上
的屬下，即使領導者讓他跳崖他也一定要執行，只要徹底執行了他就沒有責任
。而悟空就不懂這個常識，所以我說他是鄉村土猴子。說實話他的處事方法真
的讓人討厭，很多次我都想他捲舖蓋回家。"
唐僧自信深沉的談吐讓如來欣慰的笑了笑。"你們矛盾爆發程度最激烈的一次是
不是白骨精事件的那次？"如來繼續問道。
唐僧孩嗽了幾聲，"唉。那是我最丟臉的事情了。"唐僧吐了個煙圈，"那次我是
直接的輸給了他。至今我都耿耿於懷。人都是有感情的，雖然是敵對情況嚴重了
點，畢竟我們還是同志，是戰友，是上下級。相處久了一定是有感情的。那次我
讓他走，實在是因為他讓我太生氣了。看他一次次給我下跪認錯，我忍不住心軟
。但是我告訴自己，這是趕走他最好的時機，如果這次他走了，他永遠都是個農
村土猴。而我自己會獨享取經歸來的光環。所以我咬牙趕他走了。後來發現不能
沒有他。你看哪一個君王不是等穩定之後，才除掉自己眼中釘的。所以我想請他
回來，等取經成功以後向如來揭發他的一些醜行，鬥倒他也不遲。請他回來的時
候我有多丟面子，好在大家都是自己人，家醜不可怕。"
"那個緊箍咒問題你怎麼看？"如來問。
"這個問題是我們師徒關係中的核心問題。我總是會在恰當的時機讓他見識我的厲
害。看他痛苦的樣子其實我很有滿足感，但是我還裝出很心痛的樣子。而且，正是
因為有緊箍咒的存在，我認為他一定把我當仇人看。等到了取經成功以後會找我報
復，遺憾的是他沒有抓住那個機會，因為他的謀略比我差很遠。反而是我向你推薦
他作佛。作佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚，他忍不住火氣的。所以他常
常被你教訓。"
這你也清楚的。最後，唐僧說了這樣的話：" 英雄從來都是被利用的。他是個英雄
，可是我卻是個贏家。"
文章來源: 超越自我讀書俱樂部
「7/38/55」定律
外表吃虧就少了55%的專業。
根據西方學者的「7/38/55」定律，旁人對你的觀感，只有7%取決於你的談吐內容，卻有高達55%是決定於你看來夠不夠份量和專業，可見外表是讓內在與外界溝通的橋樑。
有位主管朋友告訴我他同事的故事：這位王姓女同事其實工作能力很強，與同事相處也都很融洽，唯一美中不足的一點是：她的外表實在有點邋遢。不喜歡化妝，也似乎對自己的不修邊幅毫不在意。她常常搞不懂為什麼自己工作認真努力，升遷卻都輪不到她？
這位主管說：其實，旁觀者都看得出來，這是因為她的外表實在很吃虧，而不是工作能力的問題，可是誰又能開口告訴她呢？每每遇上重要的case欲讓她接洽，卻總會擔心客戶以貌取人，認為這是一家不注意形象，不專業不敬業的公司，畢竟公司輸不起自身的形象。
您的外表，說出了您豐富的內在嗎？
外表有時比內在還重要，西方學者雅伯特.馬伯藍比(Albert Mebrabian)教授研究出的「7/38/55」定律，證明了這個看法：在整體表現上，旁人對你的觀感，只有7%取決於你真正談話的內容；而有38%在於輔助表達這些話的方法，也就是口氣、手勢等等；卻有高達55%的比重決定於：你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力，一言以蔽之，也就是你的「外表」。可見在專業形象上，外表的重要性還比內在更勝一籌。
如果外表不細心修飾，一個人的內在永遠只呈現了7%。一片蒙塵的玻璃怎能讓人看清風景的美麗呢？反之，當外表妥貼得宜，7%的內在可以延展出分的力道，換句話說，同樣的你，可以看起來像100分，也可以看起來只有7分，端看個人的智慧了。
所以說外表正是讓內在得以與外界溝通的橋樑，唯有恰如其分的外表方能正確無誤地將內裡的訊息傳遞出去；這座無形的橋樑雖然沒有嘴巴，聲音卻很大。往往一個人的內在很專業，而外在卻不夠專業或者毫不在意，都會直接地影響到別人對你能力的肯定；因為人會直覺地感受到一個穿著邋遢、搭配單調、對自己的體型有那些特點都不了解，甚至穿衣都不合場合的人，實在也很難讓人相信這是個有智慧、對自己的專業領域能掌握、平時對環境變化會有sense的人。
所以，聰明的你，何不藉由適當的穿著讓你的真材實料得以彰顯，同時也讓傑出亮麗的外表與內在獨一無二、充滿魅力的你相互輝映，甚至在第一眼就建立起別人對你的信賴與器重，達到表裡如一，內外兼美的目的。
在這個講求品質、更注重包裝的時代，「不以貌取」的觀念已經落伍了，如果能讓外觀為你的內涵輕鬆加分，何樂而不為呢！
以上這篇文章摘錄於工商時報，和大家一起分享和勉勵。
根據西方學者的「7/38/55」定律，旁人對你的觀感，只有7%取決於你的談吐內容，卻有高達55%是決定於你看來夠不夠份量和專業，可見外表是讓內在與外界溝通的橋樑。
有位主管朋友告訴我他同事的故事：這位王姓女同事其實工作能力很強，與同事相處也都很融洽，唯一美中不足的一點是：她的外表實在有點邋遢。不喜歡化妝，也似乎對自己的不修邊幅毫不在意。她常常搞不懂為什麼自己工作認真努力，升遷卻都輪不到她？
這位主管說：其實，旁觀者都看得出來，這是因為她的外表實在很吃虧，而不是工作能力的問題，可是誰又能開口告訴她呢？每每遇上重要的case欲讓她接洽，卻總會擔心客戶以貌取人，認為這是一家不注意形象，不專業不敬業的公司，畢竟公司輸不起自身的形象。
您的外表，說出了您豐富的內在嗎？
外表有時比內在還重要，西方學者雅伯特.馬伯藍比(Albert Mebrabian)教授研究出的「7/38/55」定律，證明了這個看法：在整體表現上，旁人對你的觀感，只有7%取決於你真正談話的內容；而有38%在於輔助表達這些話的方法，也就是口氣、手勢等等；卻有高達55%的比重決定於：你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力，一言以蔽之，也就是你的「外表」。可見在專業形象上，外表的重要性還比內在更勝一籌。
如果外表不細心修飾，一個人的內在永遠只呈現了7%。一片蒙塵的玻璃怎能讓人看清風景的美麗呢？反之，當外表妥貼得宜，7%的內在可以延展出分的力道，換句話說，同樣的你，可以看起來像100分，也可以看起來只有7分，端看個人的智慧了。
所以說外表正是讓內在得以與外界溝通的橋樑，唯有恰如其分的外表方能正確無誤地將內裡的訊息傳遞出去；這座無形的橋樑雖然沒有嘴巴，聲音卻很大。往往一個人的內在很專業，而外在卻不夠專業或者毫不在意，都會直接地影響到別人對你能力的肯定；因為人會直覺地感受到一個穿著邋遢、搭配單調、對自己的體型有那些特點都不了解，甚至穿衣都不合場合的人，實在也很難讓人相信這是個有智慧、對自己的專業領域能掌握、平時對環境變化會有sense的人。
所以，聰明的你，何不藉由適當的穿著讓你的真材實料得以彰顯，同時也讓傑出亮麗的外表與內在獨一無二、充滿魅力的你相互輝映，甚至在第一眼就建立起別人對你的信賴與器重，達到表裡如一，內外兼美的目的。
在這個講求品質、更注重包裝的時代，「不以貌取」的觀念已經落伍了，如果能讓外觀為你的內涵輕鬆加分，何樂而不為呢！
以上這篇文章摘錄於工商時報，和大家一起分享和勉勵。
重複一次別人的話
來源：網路流傳
一個大老闆管理員工頭頭是道，可是卻怎麼也管不住自己的兒子，直到有一天，他試著重複兒子說過的話後，一切有了改變......請看以下故事。
李先生，是一個在台中經營出口加工廠的老闆，工廠加公司有五六百名員工的規模，由於自身積極的投入，不管是在業務上或是在管理上，均有相當的成效，在運籌帷幄間，指揮若定，威風八面，宛如領軍千萬的大將，好不神氣。
可是，他就是對他兒子沒辦法，那種代溝，對他們父子倆，就像是台灣海峽般，怎麼樣也無法跨越，每次一見面，講沒三句話，又是拍桌又是摔門，弄得家裏雞飛狗跳。
這天，又是因為兒子的晚歸而再度上演鐵公雞，就在雙方面紅耳赤之際，兒子突然間就住了口，然後一字一字的說出：「爸，再這樣吵下去也不是辦法，我能不能請你把我剛剛說的那句話說一遍給我聽？」「啊？！」李先生真的嚇了一跳，壓根兒也沒想到有這怪招。「你說......你說......作父親的太能幹，當然看不起兒子。」「不對！你再想想看，我是這麼說的嗎？」
「渾小子！那你怎麼說的？你自己說過的話，你自己為何麼不再說一次？」兒子突然間笑出聲，「你看！從頭到尾，我說什麼你都沒有在聽，那些話是你自己想的，我可沒這麼說。我們不是要溝通嗎？那麼，我說什麼，你重複一次給我聽，再輪到你說，我來重複」。「喂！哪有那麼多美國時間在那邊重複來重複去！！你是真的想氣死我啊！」
「爸！我們就試試看吧！否則這種爭吵會沒完沒了的，你再想一想我到底是怎麼說的？」李先生想一想，終於承認，「我真的想不起來，你再說一次好了」「好吧！我說，父親很能幹，兒子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心裡多少有點壓力。」
李先生冷靜一想，他說的合情合理，自己怎麼會那麼激動？結果，這天晚上，他們父子兩竟然可以談上兩個小時而不吵架，這個效果連李先生也意想不到。
一覺醒來，雖然睡眠不足，但李先生可是神清氣爽，一大早就到公司。因為早上要開一個重要的採購會議，討論的是未來所要採購價值一千萬的機器，到底要用美國貨好、還是日本貨好。依採購部的報價，日本製的價格便宜，東西也不差，可是工程師卻主張買美國貨。
會議場上，李先生讓總工程師發表意見，這是一種表面上的禮貌，總工程師也知道，老闆作久的人，多少喜歡獨斷獨行，什麼事情早就心有定見，經驗告訴他，老闆問他只是個形式，誰不想省錢？老闆要買那一種大家早就心知肚明，因此他無精打采，說不到五分鐘就說沒意見了。若是往常，李老闆總是會在這個時候大唱獨腳戲，享受那種權威感，今天竟然是......
「總工程師，我來重複你的要點，你看我說的跟你的意思一不一樣；日本製的機器，價格雖然便宜，東西也不錯，可是將來如果出了毛病，要他們來作售後服務，問題就來了，他們的人因為語言問題無法跟我們直接溝通，找來的翻譯對精密儀器又是外行，機器壞在哪裡，我們無法充分瞭解，下次再發生一樣的問題，還是要請他們的人來，說不定還會耽誤生產時間，如此算下來，買美國貨還比較便宜！」隨著李老闆的重複說明，總工程師眼睛漸漸亮了起來，他打起精神，再次補充，就著麼你一言我一語的，大家滔滔不絕的討論了起來.....
各位，如果是要吵架，彼此只顧著反擊對方就好了，如果是要解決問題，就應該誠心去理解對方的想法，那麼，重複對方的話，一方面可以讓對方放心，知道你們之間沒有誤解，另一方面，也可以讓你在反擊或下結論前，把對方的意思消化一下，通常，這時你會發覺，吵架不再是吵架，而是積極的溝通了。
一個大老闆管理員工頭頭是道，可是卻怎麼也管不住自己的兒子，直到有一天，他試著重複兒子說過的話後，一切有了改變......請看以下故事。
李先生，是一個在台中經營出口加工廠的老闆，工廠加公司有五六百名員工的規模，由於自身積極的投入，不管是在業務上或是在管理上，均有相當的成效，在運籌帷幄間，指揮若定，威風八面，宛如領軍千萬的大將，好不神氣。
可是，他就是對他兒子沒辦法，那種代溝，對他們父子倆，就像是台灣海峽般，怎麼樣也無法跨越，每次一見面，講沒三句話，又是拍桌又是摔門，弄得家裏雞飛狗跳。
這天，又是因為兒子的晚歸而再度上演鐵公雞，就在雙方面紅耳赤之際，兒子突然間就住了口，然後一字一字的說出：「爸，再這樣吵下去也不是辦法，我能不能請你把我剛剛說的那句話說一遍給我聽？」「啊？！」李先生真的嚇了一跳，壓根兒也沒想到有這怪招。「你說......你說......作父親的太能幹，當然看不起兒子。」「不對！你再想想看，我是這麼說的嗎？」
「渾小子！那你怎麼說的？你自己說過的話，你自己為何麼不再說一次？」兒子突然間笑出聲，「你看！從頭到尾，我說什麼你都沒有在聽，那些話是你自己想的，我可沒這麼說。我們不是要溝通嗎？那麼，我說什麼，你重複一次給我聽，再輪到你說，我來重複」。「喂！哪有那麼多美國時間在那邊重複來重複去！！你是真的想氣死我啊！」
「爸！我們就試試看吧！否則這種爭吵會沒完沒了的，你再想一想我到底是怎麼說的？」李先生想一想，終於承認，「我真的想不起來，你再說一次好了」「好吧！我說，父親很能幹，兒子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心裡多少有點壓力。」
李先生冷靜一想，他說的合情合理，自己怎麼會那麼激動？結果，這天晚上，他們父子兩竟然可以談上兩個小時而不吵架，這個效果連李先生也意想不到。
一覺醒來，雖然睡眠不足，但李先生可是神清氣爽，一大早就到公司。因為早上要開一個重要的採購會議，討論的是未來所要採購價值一千萬的機器，到底要用美國貨好、還是日本貨好。依採購部的報價，日本製的價格便宜，東西也不差，可是工程師卻主張買美國貨。
會議場上，李先生讓總工程師發表意見，這是一種表面上的禮貌，總工程師也知道，老闆作久的人，多少喜歡獨斷獨行，什麼事情早就心有定見，經驗告訴他，老闆問他只是個形式，誰不想省錢？老闆要買那一種大家早就心知肚明，因此他無精打采，說不到五分鐘就說沒意見了。若是往常，李老闆總是會在這個時候大唱獨腳戲，享受那種權威感，今天竟然是......
「總工程師，我來重複你的要點，你看我說的跟你的意思一不一樣；日本製的機器，價格雖然便宜，東西也不錯，可是將來如果出了毛病，要他們來作售後服務，問題就來了，他們的人因為語言問題無法跟我們直接溝通，找來的翻譯對精密儀器又是外行，機器壞在哪裡，我們無法充分瞭解，下次再發生一樣的問題，還是要請他們的人來，說不定還會耽誤生產時間，如此算下來，買美國貨還比較便宜！」隨著李老闆的重複說明，總工程師眼睛漸漸亮了起來，他打起精神，再次補充，就著麼你一言我一語的，大家滔滔不絕的討論了起來.....
各位，如果是要吵架，彼此只顧著反擊對方就好了，如果是要解決問題，就應該誠心去理解對方的想法，那麼，重複對方的話，一方面可以讓對方放心，知道你們之間沒有誤解，另一方面，也可以讓你在反擊或下結論前，把對方的意思消化一下，通常，這時你會發覺，吵架不再是吵架，而是積極的溝通了。
2008年6月5日 星期四
關鍵對話第六章: 如何在你生氣、害怕或受傷時保持對話
報告完關鍵對話第六章後對 "如何在你生氣、害怕或受傷時保持對話" 的心得就是 "要多練習"。知道該怎麼做是一回事，當問題發生時的反應又是另一回事，尤其在生氣、害怕或受傷時要能保持理性更不容易。
對於這次報自己的表現我給自己 3 分，也就是很普通。也許我該用討論或一些其他方式來進行看看會不會讓報告更有趣。尤其在回答問題的部份其實我有先想到一些，但是無解，所以答不太出來，後來想到我應該先提出來大家討論的，就不會被問了。: p
對於這次報自己的表現我給自己 3 分，也就是很普通。也許我該用討論或一些其他方式來進行看看會不會讓報告更有趣。尤其在回答問題的部份其實我有先想到一些，但是無解，所以答不太出來，後來想到我應該先提出來大家討論的，就不會被問了。: p
運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣
善用沈默的藝術
EMBA雜誌編輯部/文
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
談判專家托爾（Liz Tahir）近日在CEO Refresher中，指出運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣：
一、多聽。傾聽不是被動，它反而可以用來控制談判全局。如果我們真的懂得傾聽，我們會贏得對方的信任與信心。鼓勵對方說話，他會告訴你他的需要、他的計畫；簡單說，就是他會提供資訊給你。我們如果真正聽對方說話，外加適當的眼神，會讓他覺得自己很重要。問題在於，我們多數人沒辦法沈默下來聽對方說什麼。我們總是在計算什麼時候要插入開始說話。你該記住的是，當我們開口，就讓我們暴露在危險中。
二、十秒鐘策略。沈默讓我們不自在，因為我們隨時都暴露在聲音當中，不論是手機鈴聲、茶水間的八卦，我們所處的環境無一處是安靜的。做一個實驗：下次進行談判時，對方若說：「嗯，這是我的提案！」試著在十秒內不說一句話，你會發現對方一定忙著提出更多的意見與資訊。沈默讓大家都受不了。
三、提問題。學習沈默，有一個很好的方法是提問，這也是成功談判的祕密武器。提問的人其實才能掌握對話的局面。談判時，若你事前做了功課，你一定可以預測對方的答案是什麼。讓對方說話只是讓你進一步確認你的訊息，對方會因此更信任你。
不過，若你遇到的情況剛好相反，當對方提問時，你怎麼辦？其實你沒有非答不可的義務。你仍舊可以保持沈默，對方非常可能跳進來開始說話。成功的談判專家，遇到真正不想回答的問題時，會這麼說：「在我回答這個問題前，請先告訴我為什麼這麼問？」切記，你不一定得回答任何問題。
四、在對話的過程中增加停頓的次數。最近有一項研究，一群科學家在聽交響樂的樂章中，若有一、兩秒的中斷，會攪動科學家的腦內活動。喜劇演員也會告訴你，停頓的安排，是成功的關鍵。因此，如果你是說話很快的人，就要刻意學習在對話中停頓。
五、皺眉、聳肩與微笑。這些動作絕對會傳達強烈的訊息，就像你保持沈默一樣。譬如，聳肩表達你不在乎、沒有興趣。微笑傳達的訊息是強烈地神秘，它讓對方開始猜疑。
談判高手都了解，你沒說的部份力量更大。下一次進行談判時，運用這些技巧，看看沈默能為你帶來什麼。
文章來源：EMBA雜誌第260期(2008年4月出版)
EMBA雜誌編輯部/文
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
談判專家托爾（Liz Tahir）近日在CEO Refresher中，指出運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣：
一、多聽。傾聽不是被動，它反而可以用來控制談判全局。如果我們真的懂得傾聽，我們會贏得對方的信任與信心。鼓勵對方說話，他會告訴你他的需要、他的計畫；簡單說，就是他會提供資訊給你。我們如果真正聽對方說話，外加適當的眼神，會讓他覺得自己很重要。問題在於，我們多數人沒辦法沈默下來聽對方說什麼。我們總是在計算什麼時候要插入開始說話。你該記住的是，當我們開口，就讓我們暴露在危險中。
二、十秒鐘策略。沈默讓我們不自在，因為我們隨時都暴露在聲音當中，不論是手機鈴聲、茶水間的八卦，我們所處的環境無一處是安靜的。做一個實驗：下次進行談判時，對方若說：「嗯，這是我的提案！」試著在十秒內不說一句話，你會發現對方一定忙著提出更多的意見與資訊。沈默讓大家都受不了。
三、提問題。學習沈默，有一個很好的方法是提問，這也是成功談判的祕密武器。提問的人其實才能掌握對話的局面。談判時，若你事前做了功課，你一定可以預測對方的答案是什麼。讓對方說話只是讓你進一步確認你的訊息，對方會因此更信任你。
不過，若你遇到的情況剛好相反，當對方提問時，你怎麼辦？其實你沒有非答不可的義務。你仍舊可以保持沈默，對方非常可能跳進來開始說話。成功的談判專家，遇到真正不想回答的問題時，會這麼說：「在我回答這個問題前，請先告訴我為什麼這麼問？」切記，你不一定得回答任何問題。
四、在對話的過程中增加停頓的次數。最近有一項研究，一群科學家在聽交響樂的樂章中，若有一、兩秒的中斷，會攪動科學家的腦內活動。喜劇演員也會告訴你，停頓的安排，是成功的關鍵。因此，如果你是說話很快的人，就要刻意學習在對話中停頓。
五、皺眉、聳肩與微笑。這些動作絕對會傳達強烈的訊息，就像你保持沈默一樣。譬如，聳肩表達你不在乎、沒有興趣。微笑傳達的訊息是強烈地神秘，它讓對方開始猜疑。
談判高手都了解，你沒說的部份力量更大。下一次進行談判時，運用這些技巧，看看沈默能為你帶來什麼。
文章來源：EMBA雜誌第260期(2008年4月出版)
要說服一個人，最好的辦法是為他著想，讓他也能從中受益。
寓言故事：羔羊的說服力
【明慧學校】一個牧場主養了許多羊。他的鄰居是個獵戶，院子裏養了一群兇猛的獵狗。這些獵狗經常跳過柵欄，襲擊牧場裏的小羊羔。牧場主幾次請獵戶把狗關好，但獵戶不以為然，口頭上答應，可沒過幾天，他家的獵狗又跳進牧場橫衝直闖，咬傷了好幾隻小羊。
忍無可忍的牧場主找鎮上的法官評理。聽了他的控訴，明理的法官說：“我可以處罰那個獵戶，也可以發布法令讓他把狗鎖起來。但這樣一來你就失去了一個朋友，多了一個敵人。你是願意和敵人作鄰居呢？還是和朋友作鄰居？”
“當然是和朋友作鄰居。”牧場主說。
“那好，我給你出個主意，按我說的去做。不但可以保證你的羊群不再受騷擾，還會為你贏得一個友好的鄰居。”法官如此這般交代一番。牧場主連連稱是。
一到家，牧場主就按法官說的挑選了3隻最可愛的小羊羔，送給獵戶的3個兒子。看到潔白溫順的小羊，孩子們如獲至寶，每天放學都要在院子裏和小羊羔玩耍嬉戲。因為怕獵狗傷害到兒子們的小羊，獵戶做了個大鐵籠，把狗結結實實的鎖了起來。從此，牧場主的羊群再也沒有受到騷擾。
為了答謝牧場主的好意，獵戶開始送各種野味給他，牧場主也不時用羊肉和奶酪回贈獵戶。漸漸地兩人成了好朋友。
要說服一個人，最好的辦法是為他著想，讓他也能從中受益。
【明慧學校】一個牧場主養了許多羊。他的鄰居是個獵戶，院子裏養了一群兇猛的獵狗。這些獵狗經常跳過柵欄，襲擊牧場裏的小羊羔。牧場主幾次請獵戶把狗關好，但獵戶不以為然，口頭上答應，可沒過幾天，他家的獵狗又跳進牧場橫衝直闖，咬傷了好幾隻小羊。
忍無可忍的牧場主找鎮上的法官評理。聽了他的控訴，明理的法官說：“我可以處罰那個獵戶，也可以發布法令讓他把狗鎖起來。但這樣一來你就失去了一個朋友，多了一個敵人。你是願意和敵人作鄰居呢？還是和朋友作鄰居？”
“當然是和朋友作鄰居。”牧場主說。
“那好，我給你出個主意，按我說的去做。不但可以保證你的羊群不再受騷擾，還會為你贏得一個友好的鄰居。”法官如此這般交代一番。牧場主連連稱是。
一到家，牧場主就按法官說的挑選了3隻最可愛的小羊羔，送給獵戶的3個兒子。看到潔白溫順的小羊，孩子們如獲至寶，每天放學都要在院子裏和小羊羔玩耍嬉戲。因為怕獵狗傷害到兒子們的小羊，獵戶做了個大鐵籠，把狗結結實實的鎖了起來。從此，牧場主的羊群再也沒有受到騷擾。
為了答謝牧場主的好意，獵戶開始送各種野味給他，牧場主也不時用羊肉和奶酪回贈獵戶。漸漸地兩人成了好朋友。
要說服一個人，最好的辦法是為他著想，讓他也能從中受益。
如何處理鄰居的問題
上周報告時提到鄰居的問題時，發現其他人也有類似的煩惱，而且這樣的人通常很難溝通，最後可能只能採取法律行動。上網找了一些文章給大家參考。
http://tw.house.yahoo.com/article/aurl/d/a/071005/27/4c7.html
http://www.pws.stu.edu.tw/davidwu/howtohandle.ppt
http://www.npo.org.tw/PhilNews/Show_news.asp?NewsID=3755
http://tw.house.yahoo.com/article/aurl/d/a/071005/27/4c7.html
http://www.pws.stu.edu.tw/davidwu/howtohandle.ppt
http://www.npo.org.tw/PhilNews/Show_news.asp?NewsID=3755
2008年6月4日 星期三
溝通成功術-智慧的規勸
製造緩衝的空間，再進行規勸
「急不擇言」的病源，並不在沒有想的工夫，而在有工夫的時候沒有想。──魯迅
【溝通小秘訣】高ＥＱ的人，相當重視溝通氣氛，他們慣於先營造氛圍，再進行溝通。能夠根據對方不同的心理特徵，設法延長交涉的時間、拉大空間，創造適當的機會點切入，必然有成。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
「急不擇言」的病源，並不在沒有想的工夫，而在有工夫的時候沒有想。──魯迅
【溝通小秘訣】高ＥＱ的人，相當重視溝通氣氛，他們慣於先營造氛圍，再進行溝通。能夠根據對方不同的心理特徵，設法延長交涉的時間、拉大空間，創造適當的機會點切入，必然有成。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
溝通成功術-用同理心溝通
用同理心應答，溝通可以更圓通
對一個心持反對意見者，講話卻有必要謙和而委婉。否則正像把鹽撒入傷口，會使他已有的成見更深。──英國哲學家培根
【溝通小秘訣】每個人的生長背景、理念不一，未深入了解對方的難局、困境、限制，就隨意為對方定罪，有欠圓通。用同理心處世，凡事從正面思考，將可以化敵為友、廣緣善緣。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
對一個心持反對意見者，講話卻有必要謙和而委婉。否則正像把鹽撒入傷口，會使他已有的成見更深。──英國哲學家培根
【溝通小秘訣】每個人的生長背景、理念不一，未深入了解對方的難局、困境、限制，就隨意為對方定罪，有欠圓通。用同理心處世，凡事從正面思考，將可以化敵為友、廣緣善緣。
摘自:《溝通成功術》 商周出版提供
英雄淡出、團隊勝出
英雄淡出、團隊勝出 (轉載自商周電子報)
查爾斯曰：偶然的機會看見這篇文章，心有戚戚焉。在這個"平"的世界中，每個人所獲得的資訊或資源越來越趨於一致，如何勝出取決於如何妥善運用團隊中每個人的長才。
進入21世紀，有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀（one man show）已經落伍，因為除了能力外，還要有團隊力！畢竟，知識經濟時代， 就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。
二十一世紀知識經濟時代叩門，越來越多知識工作者崛起，需要像這群蓋房子的總經理般，腦力代替手腳，一同合作完成任務。在知識經濟時代，個人如此，公司的掌舵者更 是如此，懂得掌握團隊力的企業，越能勝出。
時代趨勢：『一位好領導者』，不如『領導團隊』
一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費〈Korn / Ferry International〉與《經濟學人》〈The Economist〉針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？六一％的人的答案是「領導團隊」，只有一四％回 答「一位領導者」。
甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書，把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出，即便是力量強大的孫悟空，若是沒有依靠西遊記其他的成員協助，也 無法完成西方取經的任務。
見諸於卓越企業，許多看似一人成就的工作，幕後都有團隊的支持。
３Ｍ每年平均發明五百項專利，這背後其實由全球七千個研發人員的腦，共同協助。進入３Ｍ二十六年，發明二十六個專利的盧詩磊說：「他們即使挖角我也沒用。如果不是 ３Ｍ的制度，我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」，首席只有 一個，背後團
隊卻來自世界各地的３Ｍ科學家。
而讓３Ｍ每年超過五百個專利的秘密只有一個：「便利貼文化」。
紅、藍、黃、綠，超過十種顏色的便利貼，幾乎蓋住四面牆壁，上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國３Ｍ研發總部，看見的「奇景」。牆壁一角還有個 穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼，仔細端詳上面的文字。「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋，只要有一個新發想的創意，研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上，而且不署名。
時代潮流：一人大師，變三人行必有我師
許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩，隨著腦力團隊崛起，現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。工業設計師便是一例。全球設計界公認的鬼才菲利浦．史塔克〈Philippe Starck〉，早在三十歲的時候，就成立工作室，背後有超過三十個專屬設計師，替他設計產品。其中，有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品，是他出概念，別人幫 忙抬轎。
時代特色：全球支援，突破地區文化差異
此外，腦力團隊還有一個特色，「全球支援」。台灣飛利浦設計中心，十一月十五日早上，荷蘭總部來了四位設計師，剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告，成為未來公司要 設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說，雖然台灣只有八個人， 但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師，隨時後勤補給支援。
以台灣主要負責的液晶螢幕為例，從概念開始，就有總部市場趨勢設計師給產品定位，甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次，黃明仁設計一 款螢幕，送到總部「鑑定」，結果專門負責人體工學的設計師，認為腳架高度不符合西方人體型，要求修改。這個經驗讓黃明仁學到，原來他不只設計台灣產品，更是全球產 品。
顧問業也打群體戰。麥肯錫〈McKinsey & Company〉一向都以專案管理執行顧問服務。 來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。在公司內部有個員工資料庫， 每次只有各地有客戶需要服務，專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵，不消半刻，一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕，即便遠在半個地球外，也會立刻飛來加入三到五人 的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩，執行過六個專案，「每次都有完全不認識的外 國人加入。」他說。
時代風格：團隊想要勝利，信任是大關鍵
然而，團隊合作不等於團隊勝利，差異何在？「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。然而獲致信任，談何容易？《西遊記》裡，故事講到三分之二，唐僧因為孫悟空三打白骨精，而憤怒地將屢次保護 他的孫悟空逐出隊伍三次。而在形式上，團隊中的角色互補也是關鍵。在《孫悟空是個好員工》書中，提及這四個角色能完成西方取經任務，是因為四個不同個性能力，彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示，公司要成長，一定 要找多元的人。換言之，就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。
時代精神：夢幻團隊，不需要個個是英雄
在腦力團隊時代，夢幻團隊不都由天才組成，而是一群不同能力分配的人組成，如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空，這樣的團隊鐵定不會成功，也不有滋有 味。管理大師彼得．杜拉克〈Peter Drucker〉認為，現在的公司充斥著知識工作者，這些公司的特點是「工作單位是團隊，而非個人的總和」。吳靜吉也看到，資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說，現在知識擁擠，兩、三年就有新技術發聲，因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作，才跟得上高轉速時代。如果，你問：「這是一個什麼樣的時代？」有一個課本還來不及更新的答案是：英雄淡出、團隊勝出。
查爾斯曰：偶然的機會看見這篇文章，心有戚戚焉。在這個"平"的世界中，每個人所獲得的資訊或資源越來越趨於一致，如何勝出取決於如何妥善運用團隊中每個人的長才。
進入21世紀，有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀（one man show）已經落伍，因為除了能力外，還要有團隊力！畢竟，知識經濟時代， 就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。
二十一世紀知識經濟時代叩門，越來越多知識工作者崛起，需要像這群蓋房子的總經理般，腦力代替手腳，一同合作完成任務。在知識經濟時代，個人如此，公司的掌舵者更 是如此，懂得掌握團隊力的企業，越能勝出。
時代趨勢：『一位好領導者』，不如『領導團隊』
一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費〈Korn / Ferry International〉與《經濟學人》〈The Economist〉針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？六一％的人的答案是「領導團隊」，只有一四％回 答「一位領導者」。
甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書，把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出，即便是力量強大的孫悟空，若是沒有依靠西遊記其他的成員協助，也 無法完成西方取經的任務。
見諸於卓越企業，許多看似一人成就的工作，幕後都有團隊的支持。
３Ｍ每年平均發明五百項專利，這背後其實由全球七千個研發人員的腦，共同協助。進入３Ｍ二十六年，發明二十六個專利的盧詩磊說：「他們即使挖角我也沒用。如果不是 ３Ｍ的制度，我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」，首席只有 一個，背後團
隊卻來自世界各地的３Ｍ科學家。
而讓３Ｍ每年超過五百個專利的秘密只有一個：「便利貼文化」。
紅、藍、黃、綠，超過十種顏色的便利貼，幾乎蓋住四面牆壁，上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國３Ｍ研發總部，看見的「奇景」。牆壁一角還有個 穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼，仔細端詳上面的文字。「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋，只要有一個新發想的創意，研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上，而且不署名。
時代潮流：一人大師，變三人行必有我師
許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩，隨著腦力團隊崛起，現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。工業設計師便是一例。全球設計界公認的鬼才菲利浦．史塔克〈Philippe Starck〉，早在三十歲的時候，就成立工作室，背後有超過三十個專屬設計師，替他設計產品。其中，有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品，是他出概念，別人幫 忙抬轎。
時代特色：全球支援，突破地區文化差異
此外，腦力團隊還有一個特色，「全球支援」。台灣飛利浦設計中心，十一月十五日早上，荷蘭總部來了四位設計師，剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告，成為未來公司要 設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說，雖然台灣只有八個人， 但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師，隨時後勤補給支援。
以台灣主要負責的液晶螢幕為例，從概念開始，就有總部市場趨勢設計師給產品定位，甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次，黃明仁設計一 款螢幕，送到總部「鑑定」，結果專門負責人體工學的設計師，認為腳架高度不符合西方人體型，要求修改。這個經驗讓黃明仁學到，原來他不只設計台灣產品，更是全球產 品。
顧問業也打群體戰。麥肯錫〈McKinsey & Company〉一向都以專案管理執行顧問服務。 來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。在公司內部有個員工資料庫， 每次只有各地有客戶需要服務，專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵，不消半刻，一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕，即便遠在半個地球外，也會立刻飛來加入三到五人 的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩，執行過六個專案，「每次都有完全不認識的外 國人加入。」他說。
時代風格：團隊想要勝利，信任是大關鍵
然而，團隊合作不等於團隊勝利，差異何在？「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。然而獲致信任，談何容易？《西遊記》裡，故事講到三分之二，唐僧因為孫悟空三打白骨精，而憤怒地將屢次保護 他的孫悟空逐出隊伍三次。而在形式上，團隊中的角色互補也是關鍵。在《孫悟空是個好員工》書中，提及這四個角色能完成西方取經任務，是因為四個不同個性能力，彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示，公司要成長，一定 要找多元的人。換言之，就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。
時代精神：夢幻團隊，不需要個個是英雄
在腦力團隊時代，夢幻團隊不都由天才組成，而是一群不同能力分配的人組成，如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空，這樣的團隊鐵定不會成功，也不有滋有 味。管理大師彼得．杜拉克〈Peter Drucker〉認為，現在的公司充斥著知識工作者，這些公司的特點是「工作單位是團隊，而非個人的總和」。吳靜吉也看到，資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說，現在知識擁擠，兩、三年就有新技術發聲，因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作，才跟得上高轉速時代。如果，你問：「這是一個什麼樣的時代？」有一個課本還來不及更新的答案是：英雄淡出、團隊勝出。
團隊領導的五大突破
查爾斯曰：人的問題永遠是最複雜的，要領導一個團隊，完成一項任務更是艱難。這篇文章為團隊領導，提供了最基本的指導原則，與你們分享。
團隊領導的五大突破 作者：派屈克‧藍奇歐尼 出版社：天下雜誌
「打造一支有效運作且又團結合作的團隊」!？
團隊合作並不需要領導者敏銳聰明的洞察力，或是高超的策略：勇氣和毅力才是最重要的因素。因此，如果領導者能致力於打造健康的團隊，又能得到團隊其他團隊成員的支持，那麼成功的團隊就在眼前。
在現今這個資訊無所不在，變化極度快速的年代，團隊合作是一項永續的競爭優勢，但大部分的人卻忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織卻往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，例如：財務、經營策略、技術及行銷？
真正的團隊總是能達成預定的目標。如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法，克服團隊合作的五大障礙。
▲克服第一大障礙：建立信賴
偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。他們可以完全坦然地面對彼此，毫無保留。
▲克服第二大障礙：掌握衝突
互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。他們能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確的決定。
▲克服第三大障礙：做出承諾
能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。即使是原先反對的人也會同意，因為他們相信團隊成員會參考每個人的意見，確保所有人的想法都受到重視。
▲克服第四大障礙：負起責任
努力達成目標、維持高水準表現的團隊成員，能毫不猶豫地彼此要求為目標及表現負責任。更甚者，他們不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而是直接要求團員負起責任。
▲克服第五大障礙：重視成果
能夠互相信賴、面對衝突、達成決議、要求彼此負責的團隊成員，才能拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。而不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。
團隊領導的五大突破 作者：派屈克‧藍奇歐尼 出版社：天下雜誌
「打造一支有效運作且又團結合作的團隊」!？
團隊合作並不需要領導者敏銳聰明的洞察力，或是高超的策略：勇氣和毅力才是最重要的因素。因此，如果領導者能致力於打造健康的團隊，又能得到團隊其他團隊成員的支持，那麼成功的團隊就在眼前。
在現今這個資訊無所不在，變化極度快速的年代，團隊合作是一項永續的競爭優勢，但大部分的人卻忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織卻往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，例如：財務、經營策略、技術及行銷？
真正的團隊總是能達成預定的目標。如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法，克服團隊合作的五大障礙。
▲克服第一大障礙：建立信賴
偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。他們可以完全坦然地面對彼此，毫無保留。
▲克服第二大障礙：掌握衝突
互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。他們能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確的決定。
▲克服第三大障礙：做出承諾
能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。即使是原先反對的人也會同意，因為他們相信團隊成員會參考每個人的意見，確保所有人的想法都受到重視。
▲克服第四大障礙：負起責任
努力達成目標、維持高水準表現的團隊成員，能毫不猶豫地彼此要求為目標及表現負責任。更甚者，他們不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而是直接要求團員負起責任。
▲克服第五大障礙：重視成果
能夠互相信賴、面對衝突、達成決議、要求彼此負責的團隊成員，才能拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。而不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。
《另類財富》幽默感
幽默感好的人會散發出一種無人能檔的媚力與氣質, 與這種人相處或工作充滿樂趣, 輕鬆沒有壓力; 在人們汲汲於追求有形的財富時, 累積自己另類的無形財富也是一個不錯的選擇喔...
《另類財富》幽默感 (出處: 人間福報)
幽默感能化解僵局，去除尷尬，有助人與人互動，潤滑人際關係。僵硬場合，往往一個幽默動作，一句幽默話語，化解於無形。幽默感需要智慧，也需要修養。有人說幽默感來自先天心性，有說來自後天歷練。無論如何，幽默感是美德，也是胸懷。
幽默感應自然不做作，有人故作幽默，卻呈流俗，弄巧成拙，呈反效果。一項職場調查，最讓人難以忍受是主管自以為幽默，說了不好笑的笑話，還要部屬「強顏歡笑」最受不了。
幽默不是耍嘴皮，幽默不是扮鬼臉，幽默需要功力，需要感染力，需要別人感受，不是自以為是。
講幾則網路流傳笑話：有位媽媽氣沖沖跑到何嘉仁補習班質問工作人員，為何打著何嘉仁名號，未見何嘉仁上課？工作人員幽默說，對面長頸鹿補習班也未請長頸鹿上課呀！
一位小姐開車上街，車子拋錨堵車，後面砂石車司機猛按喇叭，小姐不疾不徐下車對著卡車司機說，先生！我們換個位子，你幫我開車，我幫你按喇叭。
一名年輕人闖紅燈，被警察攔住，警察怒問沒看見紅燈嗎？這名青年說有啦！可是我沒看見警察。
好笑嗎？如果答案肯定，保證你今天心情大好，如果否定，可能是我功力不夠，或許是你欠缺幽默感，讓我們共同努力。
《另類財富》幽默感 (出處: 人間福報)
幽默感能化解僵局，去除尷尬，有助人與人互動，潤滑人際關係。僵硬場合，往往一個幽默動作，一句幽默話語，化解於無形。幽默感需要智慧，也需要修養。有人說幽默感來自先天心性，有說來自後天歷練。無論如何，幽默感是美德，也是胸懷。
幽默感應自然不做作，有人故作幽默，卻呈流俗，弄巧成拙，呈反效果。一項職場調查，最讓人難以忍受是主管自以為幽默，說了不好笑的笑話，還要部屬「強顏歡笑」最受不了。
幽默不是耍嘴皮，幽默不是扮鬼臉，幽默需要功力，需要感染力，需要別人感受，不是自以為是。
講幾則網路流傳笑話：有位媽媽氣沖沖跑到何嘉仁補習班質問工作人員，為何打著何嘉仁名號，未見何嘉仁上課？工作人員幽默說，對面長頸鹿補習班也未請長頸鹿上課呀！
一位小姐開車上街，車子拋錨堵車，後面砂石車司機猛按喇叭，小姐不疾不徐下車對著卡車司機說，先生！我們換個位子，你幫我開車，我幫你按喇叭。
一名年輕人闖紅燈，被警察攔住，警察怒問沒看見紅燈嗎？這名青年說有啦！可是我沒看見警察。
好笑嗎？如果答案肯定，保證你今天心情大好，如果否定，可能是我功力不夠，或許是你欠缺幽默感，讓我們共同努力。
2008年6月2日 星期一
「關鍵對話」第九章 - 開始行動與「會議決行果」
隨便到網路上撈了一下，果然雖然進到了網路時代，大家還是沒有遺忘老祖先的教誨。（both台灣&大陸）
- 會而不議：開會卻沒有討論（溝通管道阻塞了，可能發生了關鍵對話，或主事者刻意營造假諮詢）
- 議而不決：討論了卻沒有做出決策
- 決而不行：做出決策卻沒有執行（決策不明確？）
- 行而不果：執行卻沒有結果（責任沒有釐清？沒有後續追蹤？）
... （下面是網路上有人追加的）
- 果而無效：有結果卻是無效的結果（表面功夫）
- 效而不彰：有效果但效果卻不夠理想（讓我聯想到自然人憑證跟ETC）
- 決策的四種方法(p205)：
- 命令：管理者沒有選擇空間或願意將決策權下放
- 諮詢：充實語意庫但由少數人決定
- 投票：當少數服從多數可行
- 共識：最佳決策但耗時
- 投票永遠都不應該取代有耐心的分析與健康的對話 (p212)
- 馬斯洛(Abraham Maslow)曾經說過：「如果你手上只有鐵鎚，你就會把每一個問題都當成是釘子。」(p213)
- 時間有限之下的建議：「後推式」（好想知道原文）的決策計畫。(p215)
- 不要光憑記憶來儲存好不容易創造出來的共同語意。(p220)
2008年6月1日 星期日
Why it has to be me?
One critical question in this book is 'Why it has to be me to make the effort?'. I agree. In my opinion, both sides have to be on the same wavelength to want to be reasonable. If only one side is doing the hardwork, it wouldn't have good result. Maybe it would look good at the start, but as the time goes on, the one side that keeps trying, and 'tolerating', would just have enough.
On another issue, it doesn't look 'energy efficient' to be so 'perfect' dealing with family members. People have emotions and moods. And when you're facing family members, most of the time, you just want to be moody, not worrying about consequences as you would at work space. You expect your close families to tolerate it, and your families expect you to tolerate it. To be so 'perfect', like in the textbook, in communicating takes a lot of brain power and mental disciplinary power. I'd rather turn a deaf ear on my 'irrational and moody' families, or put up with a quarrel. We'll forget about it later anyway.
On another issue, it doesn't look 'energy efficient' to be so 'perfect' dealing with family members. People have emotions and moods. And when you're facing family members, most of the time, you just want to be moody, not worrying about consequences as you would at work space. You expect your close families to tolerate it, and your families expect you to tolerate it. To be so 'perfect', like in the textbook, in communicating takes a lot of brain power and mental disciplinary power. I'd rather turn a deaf ear on my 'irrational and moody' families, or put up with a quarrel. We'll forget about it later anyway.
2008年5月28日 星期三
名人語錄-溝通篇 Communication
Some people will believe anything if it's whispered to them.
某些人只要聽到耳語都信。（無名氏）
手機拿進臥室，應該構成離婚要件。（新聞工作者狄戴斯勛爵）
如說服不了人，就把他們弄糊塗。（前美國總統哈利杜魯門）
一言即出，有如疾飛之箭，無法收回。（政治人物梅森勛爵）
演講有如戀情：傻子都會開頭，但是收場需要思考周到的技巧。（前公務人員曼克勞福勛爵）
口出撫慰人心之語。（劇作家威廉莎士比亞）
選擇不妥當的字眼，將很有效地阻止別人理解。（哲學家法蘭西斯培根）
以別人看待自已的方式來描述他們，這就是機智。（美國政治家亞伯拉罕林肯）
話說得柔和，可以使別人更加印象深刻一些。假如你站在那吼叫，別人可聽不到你的見解。（礦工領袖葛姆雷勛爵）
尖酸話語不會交到朋友。一匙蜜比一桶醋更能吸引蒼蠅。（美國政治家班哲明佛蘭克林）
先提出事實，然後你可以照自已意思去盡量曲解。（作家馬克吐溫）
對女人談話要彷彿你愛她，對男人談話要彷彿他讓你厭煩；經過一季，你就會獲得社交技巧絕佳的美譽。（作家奧斯卡王爾德）
說話要語帶芬芳。（美國花卉會廣告口號）
千萬別放鬆；假設你放鬆，觀眾就放鬆了。（演員詹姆斯凱尼）
溝通得好，就沒有出人意料的事物。（燃油公司Mesa創辦人T.彭皮肯斯)
人性基本法則是：有權勢者說話慢，而侍從者說話快 -因為倘若他們說得不夠快，沒有人會聽他們的。(演員米高肯恩)
某些人只要聽到耳語都信。（無名氏）
手機拿進臥室，應該構成離婚要件。（新聞工作者狄戴斯勛爵）
如說服不了人，就把他們弄糊塗。（前美國總統哈利杜魯門）
一言即出，有如疾飛之箭，無法收回。（政治人物梅森勛爵）
演講有如戀情：傻子都會開頭，但是收場需要思考周到的技巧。（前公務人員曼克勞福勛爵）
口出撫慰人心之語。（劇作家威廉莎士比亞）
選擇不妥當的字眼，將很有效地阻止別人理解。（哲學家法蘭西斯培根）
以別人看待自已的方式來描述他們，這就是機智。（美國政治家亞伯拉罕林肯）
話說得柔和，可以使別人更加印象深刻一些。假如你站在那吼叫，別人可聽不到你的見解。（礦工領袖葛姆雷勛爵）
尖酸話語不會交到朋友。一匙蜜比一桶醋更能吸引蒼蠅。（美國政治家班哲明佛蘭克林）
先提出事實，然後你可以照自已意思去盡量曲解。（作家馬克吐溫）
對女人談話要彷彿你愛她，對男人談話要彷彿他讓你厭煩；經過一季，你就會獲得社交技巧絕佳的美譽。（作家奧斯卡王爾德）
說話要語帶芬芳。（美國花卉會廣告口號）
千萬別放鬆；假設你放鬆，觀眾就放鬆了。（演員詹姆斯凱尼）
溝通得好，就沒有出人意料的事物。（燃油公司Mesa創辦人T.彭皮肯斯)
人性基本法則是：有權勢者說話慢，而侍從者說話快 -因為倘若他們說得不夠快，沒有人會聽他們的。(演員米高肯恩)
發揮溝通功能
今日，我們努力做更多的溝通，也就是說，更努力跟別人談話，而且溝通媒體的增加，已經到了從一次大戰時開始研究組織溝通問題者無法想像的境界。對企業、軍隊、公共行政、醫院、大學和研究單位等所有組織的成員和相關研究者來說，「管理中的溝通」已經成為一項主要課題。許多傑出的心理學家、人際關係專家、經理人及管理學者，努力奉獻心力於改善大機構的溝通，這在在其他領域可是少見的。
可是事實證明，溝通就像獨角獸一樣難以捉摸。噪音之聲愈來愈吵，以致於沒有人能真正再聽到有關溝通的含糊之詞。但無疑地，溝通是愈來愈少。
透過錯誤的經驗，我們學到了溝通的四項原則：
1.溝通就是感知。
2.溝通就是預期。
3.溝通就是提出要求。
4.溝通和資訊不一樣，其實，兩者是對立的，但卻也相關聯。
感知、預期和要求
禪宗、伊斯蘭的蘇菲（Sufis）及猶太教教士等許多宗教的神秘主義者，提出一個古老謎語：「如果森林裡的樹倒下，但是沒有人在森林裡，那麼還有聲響存在嗎？」現在我們知道，這個問題的正確答案是：「沒有。」雖然有聲波，但除非有人察覺到，否則就等於沒有聲音。聲音是由知覺所產生。聲音是溝通。
這樣講可能很老套，畢竟，以前的神秘主義者就知道這一點，因為他們總是回答說：「除非有人能聽到聲音，否則根本沒有聲音。」不過，在這老套的陳述背後的含意卻很重要。
首先，這意謂著在溝通的是接收者。一般所謂的溝通者，指的是發出溝通訊息者，但其實他並沒有在溝通，而只是發出聲音。除非有人聽他說，否則就沒有溝通可言。有的只是噪音而已。
柏拉圖的《費多》（Phaedo）是現存最早的修辭學論文，文中的蘇格拉底指出，我們必須從別人經驗的觀點跟他們說話。也就是說，我們跟木匠講話時，必須用木匠講話的方式。只有用接收者的語言或用詞去說，彼此才能溝通。而且，用詞必須以經驗為基礎。因此，試圖跟別人解釋你的用詞，往往徒勞無功。如果這些用詞無關乎接收者本身的經驗，就是超越了他們的感知能力，因此根本無法接收。不管利用什麼媒介，溝通時必須提出的第一項問題一定是：「這項溝通是否在接收者的感知範圍內？接收者能接收到訊息嗎？」
我們很少了解到知覺還有其他層面存在，對我們來說顯而易見、也經過情緒經驗所清楚確認的事，竟然還存有完全不同的「反面」和「側面」，因而導致完全不同的感受。瞎子摸象的故事說到：每個人摸到大象的不同部位，有的摸到腿、有的摸到鼻子、有的摸到皮膚，因此做出推論就截然不同，而且都堅持己見。這就是人類處境的隱喻：除非能親自體驗，了解別人的經驗，否則根本無法溝通。換句話說，除非我們先知道，接收者（真正的溝通者）能看到的是什麼、原因何在，否則根本不可能溝通。
通常，我們只會感受自己所預期感受的事。我們大多只看到自己所預期看到的事，只聽到自己所預期聽到的話。出乎我們預期的事或許令人討厭，但這不是重點所在。真正重要的是，通常對預期之外的事，接收者根本接收不到。就算他看到或聽到，也會完全忽略掉，不然就是產生誤解，誤以為他所看到或聽到的符合自己的預期。
人類慣於把外在的印象和刺激，套用上個人的預期架構。他們會激烈地抗拒任何「改變個人想法」的嘗試，也就是說，對自己不曾預期會感知到的事，會極力抗拒去感知。我們當然可以提醒自己，要注意所感知的事是否跟個人預期恰好相反。但是首先我們得知道，自己預期感知的是什麼。然後，還要有明確的示警信號，昭示「這和預期的不同」。
因此，在我們能溝通之前，必須知道接收者預期看到和聽到什麼。唯有這樣，我們才能知道是否可利用接收者的原先的預期來做溝通，或者需要提出示警讓接收者醒悟，迫使他們了解預期之外的事情正在發生。
報紙編輯都知道，報紙「補白」的讀者之多和為人所記憶的程度，都十分驚人。這些些三到五行、無關緊要的零碎資訊，只是用來填補版面空白處。為什麼會有人想知道，甚至記得，某個早為人遺忘的公爵宮廷裡，從什麼時候開始流行穿著兩腳不同顏色的長統襪？又或者人們從何時、何地開始使用發粉？但無疑地，真有人會看這些無關緊要的小花絮，而且還記得很清楚。除了聳動的頭條災難消息外，這些補白給人的印象居然要比報上其他新聞都深刻得多。原因在於補白無所求。正是它的不相干，反而會被人記住。
換句話說，溝通總是會提出要求，總是要求接收者變成怎樣、做哪些事、相信什麼。溝通總是訴諸於人的動機。如果溝通能與接收者的期望、價值觀和目的相符，溝通效果就很好；反之，則可能完全不被接受或遭到抗拒。當然，最有力的溝通可使人「改頭換面」，在個性、價值觀、信念、期望上產生改變。不過，這種事很少發生，而且也違背人類根深柢固的心理力量。根據《聖經》記載，就連上帝要讓掃羅成為使徒保羅，也必須先令他失明。以改頭換面為目標的溝通，需要徹底的降服。
可是事實證明，溝通就像獨角獸一樣難以捉摸。噪音之聲愈來愈吵，以致於沒有人能真正再聽到有關溝通的含糊之詞。但無疑地，溝通是愈來愈少。
透過錯誤的經驗，我們學到了溝通的四項原則：
1.溝通就是感知。
2.溝通就是預期。
3.溝通就是提出要求。
4.溝通和資訊不一樣，其實，兩者是對立的，但卻也相關聯。
感知、預期和要求
禪宗、伊斯蘭的蘇菲（Sufis）及猶太教教士等許多宗教的神秘主義者，提出一個古老謎語：「如果森林裡的樹倒下，但是沒有人在森林裡，那麼還有聲響存在嗎？」現在我們知道，這個問題的正確答案是：「沒有。」雖然有聲波，但除非有人察覺到，否則就等於沒有聲音。聲音是由知覺所產生。聲音是溝通。
這樣講可能很老套，畢竟，以前的神秘主義者就知道這一點，因為他們總是回答說：「除非有人能聽到聲音，否則根本沒有聲音。」不過，在這老套的陳述背後的含意卻很重要。
首先，這意謂著在溝通的是接收者。一般所謂的溝通者，指的是發出溝通訊息者，但其實他並沒有在溝通，而只是發出聲音。除非有人聽他說，否則就沒有溝通可言。有的只是噪音而已。
柏拉圖的《費多》（Phaedo）是現存最早的修辭學論文，文中的蘇格拉底指出，我們必須從別人經驗的觀點跟他們說話。也就是說，我們跟木匠講話時，必須用木匠講話的方式。只有用接收者的語言或用詞去說，彼此才能溝通。而且，用詞必須以經驗為基礎。因此，試圖跟別人解釋你的用詞，往往徒勞無功。如果這些用詞無關乎接收者本身的經驗，就是超越了他們的感知能力，因此根本無法接收。不管利用什麼媒介，溝通時必須提出的第一項問題一定是：「這項溝通是否在接收者的感知範圍內？接收者能接收到訊息嗎？」
我們很少了解到知覺還有其他層面存在，對我們來說顯而易見、也經過情緒經驗所清楚確認的事，竟然還存有完全不同的「反面」和「側面」，因而導致完全不同的感受。瞎子摸象的故事說到：每個人摸到大象的不同部位，有的摸到腿、有的摸到鼻子、有的摸到皮膚，因此做出推論就截然不同，而且都堅持己見。這就是人類處境的隱喻：除非能親自體驗，了解別人的經驗，否則根本無法溝通。換句話說，除非我們先知道，接收者（真正的溝通者）能看到的是什麼、原因何在，否則根本不可能溝通。
通常，我們只會感受自己所預期感受的事。我們大多只看到自己所預期看到的事，只聽到自己所預期聽到的話。出乎我們預期的事或許令人討厭，但這不是重點所在。真正重要的是，通常對預期之外的事，接收者根本接收不到。就算他看到或聽到，也會完全忽略掉，不然就是產生誤解，誤以為他所看到或聽到的符合自己的預期。
人類慣於把外在的印象和刺激，套用上個人的預期架構。他們會激烈地抗拒任何「改變個人想法」的嘗試，也就是說，對自己不曾預期會感知到的事，會極力抗拒去感知。我們當然可以提醒自己，要注意所感知的事是否跟個人預期恰好相反。但是首先我們得知道，自己預期感知的是什麼。然後，還要有明確的示警信號，昭示「這和預期的不同」。
因此，在我們能溝通之前，必須知道接收者預期看到和聽到什麼。唯有這樣，我們才能知道是否可利用接收者的原先的預期來做溝通，或者需要提出示警讓接收者醒悟，迫使他們了解預期之外的事情正在發生。
報紙編輯都知道，報紙「補白」的讀者之多和為人所記憶的程度，都十分驚人。這些些三到五行、無關緊要的零碎資訊，只是用來填補版面空白處。為什麼會有人想知道，甚至記得，某個早為人遺忘的公爵宮廷裡，從什麼時候開始流行穿著兩腳不同顏色的長統襪？又或者人們從何時、何地開始使用發粉？但無疑地，真有人會看這些無關緊要的小花絮，而且還記得很清楚。除了聳動的頭條災難消息外，這些補白給人的印象居然要比報上其他新聞都深刻得多。原因在於補白無所求。正是它的不相干，反而會被人記住。
換句話說，溝通總是會提出要求，總是要求接收者變成怎樣、做哪些事、相信什麼。溝通總是訴諸於人的動機。如果溝通能與接收者的期望、價值觀和目的相符，溝通效果就很好；反之，則可能完全不被接受或遭到抗拒。當然，最有力的溝通可使人「改頭換面」，在個性、價值觀、信念、期望上產生改變。不過，這種事很少發生，而且也違背人類根深柢固的心理力量。根據《聖經》記載，就連上帝要讓掃羅成為使徒保羅，也必須先令他失明。以改頭換面為目標的溝通，需要徹底的降服。
2008年5月26日 星期一
我所理解的東西，永遠不是它真正的涵義
今天看到一篇文章，我所理解的東西，永遠不是它真正的涵義，讓我想起我們曾討論過的 - 認知的力量比事實還要大。尤其是文中引述一位飛機失事之機長的自白，從頭到尾他都不覺得自己飛錯跑道了，儘管資料已經呈現在他的面前，但是因為他的經驗使他判讀錯誤。
與大家分享！
所謂的世界，就是我們認知的全部，因此，換個角度，世界也就改變了。
與大家分享！
2008年5月23日 星期五
post-presentation comments
Done with the presentation this week. Not much thoughts about it. I think I got what I wanted to cover out as planned, so I'm ok with it.
2008年5月19日 星期一
Charles' self-evaluation
上台演講一直是我最深的痛，從過去到現在有過許多慘痛的經驗。這一次上台，雖然事先我已妥善做好準備，表現還是差強人意。以下是我自己對自己這次上台的剖析：
1. 內容感覺不是很有說服力。還記得以前上過presentation的課，老師說要講你自己也認同的內容，也許我對部份內容不是很認同，所以造成這種結果。
2. 語調上太平緩了，加上肢體語言也不夠，以致不夠生動有趣。
3. 似乎可以再舉些具體的例子，加強聽眾的印象。
4. 聽眾在過程中給了許多看法和意見，在和聽眾互動上，可以再妥善的facilitate。
5. eyes contact。雖然我自己有刻意加強eyes contact，部份同學仍覺得不足。
整體而言，我只給自己3分 >_<。"Practices make perfect." 我會再接再勵！
1. 內容感覺不是很有說服力。還記得以前上過presentation的課，老師說要講你自己也認同的內容，也許我對部份內容不是很認同，所以造成這種結果。
2. 語調上太平緩了，加上肢體語言也不夠，以致不夠生動有趣。
3. 似乎可以再舉些具體的例子，加強聽眾的印象。
4. 聽眾在過程中給了許多看法和意見，在和聽眾互動上，可以再妥善的facilitate。
5. eyes contact。雖然我自己有刻意加強eyes contact，部份同學仍覺得不足。
整體而言，我只給自己3分 >_<。"Practices make perfect." 我會再接再勵！
「換個角度想」的小故事
剛到公司時感覺壓力很大，但是同事要我換個角度想，現在日子好過多了~所以想分享這個小故事。
摘自《職場人士必讀的88則寓言》理弘、張海生/著
有二個婦人在聊天，
其中一個問道「你兒子還好吧？」
「別提了，真是不幸哦!!」這個婦人歎息道：
「他實在夠可憐，娶個媳婦懶的要命，不燒飯、不掃地 、 不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺，我兒子還要端早 餐到她的床上呢!!」
「那女兒呢？」
「那她可就好命了。」婦人滿臉笑容
「他嫁了一個不錯的丈夫，不讓他做家事，全部都由先 生一手包辦，
煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點到床上給她吃呢!」
摘自《職場人士必讀的88則寓言》理弘、張海生/著
有二個婦人在聊天，
其中一個問道「你兒子還好吧？」
「別提了，真是不幸哦!!」這個婦人歎息道：
「他實在夠可憐，娶個媳婦懶的要命，不燒飯、不掃地 、 不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺，我兒子還要端早 餐到她的床上呢!!」
「那女兒呢？」
「那她可就好命了。」婦人滿臉笑容
「他嫁了一個不錯的丈夫，不讓他做家事，全部都由先 生一手包辦，
煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點到床上給她吃呢!」
以貌識人的反例
看到 Doma 提供的 「鄭匡宇搭訕秘訣」，裡面寫到「以貌取人」及「以貌識人」，剛好想到以前看過的小故事：
有一對夫妻，容貌都長得非常的美，
氣質與風度也都遠遠超過一般人，
他們有很好的性情，因此非常相愛相敬。
由於他們的外表這麼不凡，他們常常整天對坐，
互望著對方，經過了很多年，都不感到厭倦。
有一天，不幸降臨在他們身上，
夫妻兩人相繼的得了眼病，
很快就失明。
丈夫再也看不到妻子，妻子再也看不到丈夫，
這使兩人都深感痛苦和恐慌，
丈天就想：
「我的妻子容貌如此嬌美，我又看不見，
很可能被別的男人奪去，我要好好得守著他才行。」
妻子的想法也和丈夫一樣，她心想：
「我的丈夫如此俊秀，雖然眼睛瞎了，
一定會有很多女人迷戀他，我又看不見，
要好好守著他才好。」
兩個人都害怕失去對方，於是互相緊緊跟隨，
一刻也不敢離開，
但是因為看不見，心中生起越來越多的懷疑。
這樣，整整過了二十年。
有一位遠方的名醫路過這個城鎮，碰巧遇到這對夫妻，
名醫為他們施藥診治，使他們的眼睛都復明了。
夫妻倆見到對方時，同時驚叫起來，丈夫說：
「你是誰，你並不是我美麗的妻子。」
妻子說：
「你不是我的丈夫，我丈夫多麼俊秀，
並不是像你這種糟老頭。」
由於他們的心中都保留著美好的記憶，
反而無法接受眼前的事實，任旁邊的人如何勸說，
他們都不肯再做夫妻了。
----------------------------------------------------------------
ps: 出處找不到了
有一對夫妻，容貌都長得非常的美，
氣質與風度也都遠遠超過一般人，
他們有很好的性情，因此非常相愛相敬。
由於他們的外表這麼不凡，他們常常整天對坐，
互望著對方，經過了很多年，都不感到厭倦。
有一天，不幸降臨在他們身上，
夫妻兩人相繼的得了眼病，
很快就失明。
丈夫再也看不到妻子，妻子再也看不到丈夫，
這使兩人都深感痛苦和恐慌，
丈天就想：
「我的妻子容貌如此嬌美，我又看不見，
很可能被別的男人奪去，我要好好得守著他才行。」
妻子的想法也和丈夫一樣，她心想：
「我的丈夫如此俊秀，雖然眼睛瞎了，
一定會有很多女人迷戀他，我又看不見，
要好好守著他才好。」
兩個人都害怕失去對方，於是互相緊緊跟隨，
一刻也不敢離開，
但是因為看不見，心中生起越來越多的懷疑。
這樣，整整過了二十年。
有一位遠方的名醫路過這個城鎮，碰巧遇到這對夫妻，
名醫為他們施藥診治，使他們的眼睛都復明了。
夫妻倆見到對方時，同時驚叫起來，丈夫說：
「你是誰，你並不是我美麗的妻子。」
妻子說：
「你不是我的丈夫，我丈夫多麼俊秀，
並不是像你這種糟老頭。」
由於他們的心中都保留著美好的記憶，
反而無法接受眼前的事實，任旁邊的人如何勸說，
他們都不肯再做夫妻了。
----------------------------------------------------------------
ps: 出處找不到了
讓工作變簡單的10種方法
讓工作變簡單的10種方法
查爾斯曰： 我是個偷懶的人，常常遇到一件工作，第一件事就是想著有什麼方法可以讓這工作變簡單，這篇文章提供了一個概略的方向和原則，與你們分享﹝雖然字有點多﹞。
CHEERS雜誌 39期 2003/12/1
編譯/吳凱琳
：「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。
你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。
追求簡單，解決效率低落問題
目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）總裁兼執行長的比爾‧詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為「追求簡單」（The Search for Simpler Way）的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士，持續至今已經擴大到1,000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。
2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《紐約時報》（New York Times）的暢銷書排行榜，引起了熱烈的迴響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人週刊》（Publishers Weekly）的推薦。
這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。
「少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果，」詹森在接受最新一期的《快速企業》（Fast Company）雜誌訪問時如此說道。換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。
以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。
1. 問清楚工作的目標與要求，可避免重複作業與減少錯誤的機會
通常的情況是，你不知道自己應該做什麼：這個目標對你的工作會有什麼樣的影響？這個目標對你的意義是什麼？當你釐清了所有的問題後，再開始工作。
你必須釐清的問題包括：
‧我現在的工作必須做出哪些改變？
目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什麼，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問說：「我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？」 舉例來說，如果公司預計提升10％的營業額，那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。
‧可否建議我，要從哪個地方開始？
你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先順序。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行後續的作業；哪些事情應該排在最後，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合等等。
‧我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？
可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。
‧有哪些可用的工具與資源？
你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支援，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。
2. 懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度
對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：
‧會不會因此丟了工作？
‧我和同事之間的友誼是否就此結束？
‧老闆有可能接受嗎？
拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。 在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？ 一旦有了決定之後，該怎麼拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當的說：「抱歉，幫不上忙，」或是「現在真的很忙，抽不出時間。」不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。 如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何回應才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎？ 首先，你要說明為何無法答應的原因，並表示你的歉意。然後，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。 這時候的回答不再是「是」與「否」的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。
3. 主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔
「手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。 你當然不可能同時完成這麼多的工作，為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做，但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支援才能在期限內完成。 當你做好以上的準備時，再開始與老闆面對面討論，你可以問說：「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？」或是直接告訴他：「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？」總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老闆，讓他瞭解你的實際工作量。 最後提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。
4. 報告時要有自己的觀點，只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意
多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心資訊不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司（Psychology for Business）的心理學家約翰‧維佛（John Weaver）所進行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。 其實，這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得到的一致結論。 你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話，你會做出什麼樣的決定：新產品上市的最佳時機是什麼時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？ 此外，向老闆報告時，要能精準的掌控時間，你要有心理準備，在報告的過程中必定會被打斷，老闆可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準備10分鐘的報告內容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老闆省下更多的時間，更能顯現出你的工作效率。 如果報告的主題是關於長期的規劃，要記住：過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報，報告未來一年的年度規劃，未來90天的計劃應該佔9頁的內容，需要詳細的說明，至於其餘的部分只要1頁就可以。 此外，如果你希望得到老闆的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶，把責任推給老闆。舉例來說，如果你希望老闆支持你的提案，你應該條列已經完成的工作項目，而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。
5. 簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間
PowerPoint的發明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加，製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中，最高的紀錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容？ 一份好的簡報，必須能產生影響力，改變對方的決定。在製作簡報時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的品質。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。
在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：
‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？
‧聽眾會有什麼樣的感受？
‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？
接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。 舉例來說，在解釋產品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……，而是提出問題：我們的產品對你們有什麼好處？可以為你的部門帶來哪些改變？ 每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要，不是要列出報告的重點，而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外，一頁一個重點，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什麼，等於是一次失敗的簡報。
6. 有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上
電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。 賈德納市場研究公司（Gartner Research）認為，現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」（pervasive connectivity）的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。 垃圾郵件的氾濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊，花費太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。 正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。 第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容，除非信件內容是有關近期內（例如2星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。 前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25％的信件，但是並不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：
‧是否與你現在的工作內容有關
‧是否有提到你必須完成哪些事
‧是否有說明應達成什麼樣的目標
‧是否有列出可使用的資源
如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回覆給寄件人，請求對方盡快回覆以上的問題。
經過以上三個階段的步驟，你應該可以成功的刪除90％的信件。
7. 郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方回應的機會
「最容易閱讀、理解、與回覆的信件，最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。 每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內容愈精簡愈好，不僅可以節省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高回應的機率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。 該怎麼做呢？信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內，大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字？因為對於接收訊息的人來說，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容，不需要捲動畫面。
你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容？
‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。
‧超過20個字就應換行。
‧如果超過3行必須空行。
8. 當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變
主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答：
‧完全同意：「我完全同意你的看法，也會全力的支持你。」
‧同意：「我並不是完全同意，但是我相信你的判斷。」
‧不置可否：「我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。」
‧不同意：「就照我的方法做。」
‧完全不同意：「我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。」
如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。 如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：
‧微笑點頭：你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上 。
‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。
‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不願意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。
9. 只要取得信任，不需要反覆的溝通，同樣可爭取到你要的資源
在經營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算，成功的機會卻是少之又少。 然而，多半時候，爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題，它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題，為公司創造利益，自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算，都很困難。 不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數字遊戲當中，情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力，永遠是希望可以用更少的錢，創造更多。 老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？
‧無法依照原定計劃完成。
‧無法掌控情況，對於未來感到不確定。
‧希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。
當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，「如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預定計劃完成。」 而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。
當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆瞭解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算，這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。
10. 專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現
績效評量本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最後只是淪為數字遊戲。 公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。 事實上，你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上，不要因為公司今天要評量外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命，結果卻適得其反。 要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎麼把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情：
‧至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」 你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以瞭解主管的期望。
‧至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必要做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。
當你做到以上兩件事情，便可以隨時瞭解自己的工作績效，以及確認自己是在處理應優先完成的事項，自然可以達成具體的成果與績效。
查爾斯曰： 我是個偷懶的人，常常遇到一件工作，第一件事就是想著有什麼方法可以讓這工作變簡單，這篇文章提供了一個概略的方向和原則，與你們分享﹝雖然字有點多﹞。
CHEERS雜誌 39期 2003/12/1
編譯/吳凱琳
：「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。
你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。
追求簡單，解決效率低落問題
目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）總裁兼執行長的比爾‧詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為「追求簡單」（The Search for Simpler Way）的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士，持續至今已經擴大到1,000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。
2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《紐約時報》（New York Times）的暢銷書排行榜，引起了熱烈的迴響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人週刊》（Publishers Weekly）的推薦。
這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。
「少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果，」詹森在接受最新一期的《快速企業》（Fast Company）雜誌訪問時如此說道。換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。
以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。
1. 問清楚工作的目標與要求，可避免重複作業與減少錯誤的機會
通常的情況是，你不知道自己應該做什麼：這個目標對你的工作會有什麼樣的影響？這個目標對你的意義是什麼？當你釐清了所有的問題後，再開始工作。
你必須釐清的問題包括：
‧我現在的工作必須做出哪些改變？
目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什麼，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問說：「我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？」 舉例來說，如果公司預計提升10％的營業額，那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。
‧可否建議我，要從哪個地方開始？
你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先順序。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行後續的作業；哪些事情應該排在最後，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合等等。
‧我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？
可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。
‧有哪些可用的工具與資源？
你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支援，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。
2. 懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度
對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：
‧會不會因此丟了工作？
‧我和同事之間的友誼是否就此結束？
‧老闆有可能接受嗎？
拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。 在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？ 一旦有了決定之後，該怎麼拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當的說：「抱歉，幫不上忙，」或是「現在真的很忙，抽不出時間。」不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。 如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何回應才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎？ 首先，你要說明為何無法答應的原因，並表示你的歉意。然後，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。 這時候的回答不再是「是」與「否」的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。
3. 主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔
「手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。 你當然不可能同時完成這麼多的工作，為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做，但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支援才能在期限內完成。 當你做好以上的準備時，再開始與老闆面對面討論，你可以問說：「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？」或是直接告訴他：「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？」總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老闆，讓他瞭解你的實際工作量。 最後提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。
4. 報告時要有自己的觀點，只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意
多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心資訊不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司（Psychology for Business）的心理學家約翰‧維佛（John Weaver）所進行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。 其實，這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得到的一致結論。 你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話，你會做出什麼樣的決定：新產品上市的最佳時機是什麼時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？ 此外，向老闆報告時，要能精準的掌控時間，你要有心理準備，在報告的過程中必定會被打斷，老闆可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準備10分鐘的報告內容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老闆省下更多的時間，更能顯現出你的工作效率。 如果報告的主題是關於長期的規劃，要記住：過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報，報告未來一年的年度規劃，未來90天的計劃應該佔9頁的內容，需要詳細的說明，至於其餘的部分只要1頁就可以。 此外，如果你希望得到老闆的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶，把責任推給老闆。舉例來說，如果你希望老闆支持你的提案，你應該條列已經完成的工作項目，而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。
5. 簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間
PowerPoint的發明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加，製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中，最高的紀錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容？ 一份好的簡報，必須能產生影響力，改變對方的決定。在製作簡報時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的品質。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。
在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：
‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？
‧聽眾會有什麼樣的感受？
‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？
接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。 舉例來說，在解釋產品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……，而是提出問題：我們的產品對你們有什麼好處？可以為你的部門帶來哪些改變？ 每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要，不是要列出報告的重點，而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外，一頁一個重點，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什麼，等於是一次失敗的簡報。
6. 有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上
電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。 賈德納市場研究公司（Gartner Research）認為，現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」（pervasive connectivity）的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。 垃圾郵件的氾濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊，花費太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。 正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。 第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容，除非信件內容是有關近期內（例如2星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。 前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25％的信件，但是並不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：
‧是否與你現在的工作內容有關
‧是否有提到你必須完成哪些事
‧是否有說明應達成什麼樣的目標
‧是否有列出可使用的資源
如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回覆給寄件人，請求對方盡快回覆以上的問題。
經過以上三個階段的步驟，你應該可以成功的刪除90％的信件。
7. 郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方回應的機會
「最容易閱讀、理解、與回覆的信件，最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。 每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內容愈精簡愈好，不僅可以節省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高回應的機率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。 該怎麼做呢？信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內，大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字？因為對於接收訊息的人來說，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容，不需要捲動畫面。
你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容？
‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。
‧超過20個字就應換行。
‧如果超過3行必須空行。
8. 當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變
主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答：
‧完全同意：「我完全同意你的看法，也會全力的支持你。」
‧同意：「我並不是完全同意，但是我相信你的判斷。」
‧不置可否：「我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。」
‧不同意：「就照我的方法做。」
‧完全不同意：「我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。」
如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。 如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：
‧微笑點頭：你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上 。
‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。
‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不願意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。
9. 只要取得信任，不需要反覆的溝通，同樣可爭取到你要的資源
在經營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算，成功的機會卻是少之又少。 然而，多半時候，爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題，它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題，為公司創造利益，自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算，都很困難。 不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數字遊戲當中，情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力，永遠是希望可以用更少的錢，創造更多。 老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？
‧無法依照原定計劃完成。
‧無法掌控情況，對於未來感到不確定。
‧希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。
當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，「如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預定計劃完成。」 而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。
當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆瞭解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算，這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。
10. 專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現
績效評量本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最後只是淪為數字遊戲。 公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。 事實上，你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上，不要因為公司今天要評量外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命，結果卻適得其反。 要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎麼把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情：
‧至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」 你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以瞭解主管的期望。
‧至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必要做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。
當你做到以上兩件事情，便可以隨時瞭解自己的工作績效，以及確認自己是在處理應優先完成的事項，自然可以達成具體的成果與績效。
2008年5月18日 星期日
搭訕秘訣 每次不超過10分鐘
一篇有關搭訕的文章。搭訕大概是我這輩子最不會做, 也最不想去做的事情吧。可是我也知道我因為這個心結錯失掉很多的機會 (並不一定是交女朋友); 很多時候對於主動的溝通帶有一種恐懼感, 可能是因為從小就是個內向的人, 並不常做這像的事情使然。
有效溝通第四章自評
大概從國小畢業以後就再也沒有機會上台報告一些跟技術無關的主題吧, 這次的簡報讓我心情相當緊張。不過最近 project 的狀況不好, 壓力又更大一點, 相形之下好像就比較沒有那嚴重了 (這真是個駝鳥心態啊!)
雖然課本的內容是在闡述有關溝通的心態和技巧, 課文不長, 不過讀完要做約 40 分鐘的簡報, 不再加上一些解釋大概是辦不到的。準備的過程中最有趣的大概是在網路上搜尋那些有的沒的圖片。當看到不同的關鍵字找到各種爆笑的圖片時就覺得準備的過程雖然花時間但是相當值得 (我一直認為, 做 "有趣" 的事情才是有意義的)。
以前大學時有個教授相當風趣。他從一場成功的簡報得到的心得是: 一場成功的簡報, 要有 1/3 的時間是在說笑話。聽起來有點不可思議, 但是我覺得相當真實。
雖然課本的內容是在闡述有關溝通的心態和技巧, 課文不長, 不過讀完要做約 40 分鐘的簡報, 不再加上一些解釋大概是辦不到的。準備的過程中最有趣的大概是在網路上搜尋那些有的沒的圖片。當看到不同的關鍵字找到各種爆笑的圖片時就覺得準備的過程雖然花時間但是相當值得 (我一直認為, 做 "有趣" 的事情才是有意義的)。
以前大學時有個教授相當風趣。他從一場成功的簡報得到的心得是: 一場成功的簡報, 要有 1/3 的時間是在說笑話。聽起來有點不可思議, 但是我覺得相當真實。
2008年5月16日 星期五
喫茶去
有一次，趙州問一位新來參學的和尚說：「你過去來過此地沒有？」
那位和尚說：「來過。」
趙州說：「喔！既然來過的話，請進來喝杯茶好了。」
後來，又來了另外一位和尚。
趙州又問：「你過去來過此地沒有？」
那位和尚答說：「沒有，這次是初來參學的。」
這個答覆與上面的答覆完全相反，可是，趙州說的話卻和以前一樣：「喔！還沒有來過，那麼請進來喝杯茶吧！」
院主（管理僧堂的和尚）問趙州說：「你對來過和沒來過的僧人，都請喝茶！這究竟是甚麼意思呢？」
這個時候，趙州和尚叫了一聲：「院主！」
院主立刻答應說：「是。」
趙州說：「喔！是院主啊！那麼，請來喝杯茶好了。」
<<解說>>
以上種情形都是去吃茶，但不同的情形卻喚起同樣的問題：「是誰在吃茶？」這表示了即使「吃茶」這小小的動作，都要自己去親自體會才行，別人是無法替代的。平常心是道，每一個平常的動作，都是道的表現。
以上恭錄自「禪之花」p181 蕭武桐 長鯨（民國68年1月初版），這麼多年始終帶著這個故事，令我讚嘆的是趙州和尚無差別款待的初衷，問今天世上有幾個人能做到呢（掛在嘴上不算and這句台詞是抄風清揚的），我還不能完全做到，胸襟 > 溝通技巧
解說部份則是作者沉浸在頓悟心情下的見解，不覺得一定要這麼解釋不可。
那位和尚說：「來過。」
趙州說：「喔！既然來過的話，請進來喝杯茶好了。」
後來，又來了另外一位和尚。
趙州又問：「你過去來過此地沒有？」
那位和尚答說：「沒有，這次是初來參學的。」
這個答覆與上面的答覆完全相反，可是，趙州說的話卻和以前一樣：「喔！還沒有來過，那麼請進來喝杯茶吧！」
院主（管理僧堂的和尚）問趙州說：「你對來過和沒來過的僧人，都請喝茶！這究竟是甚麼意思呢？」
這個時候，趙州和尚叫了一聲：「院主！」
院主立刻答應說：「是。」
趙州說：「喔！是院主啊！那麼，請來喝杯茶好了。」
<<解說>>
以上種情形都是去吃茶，但不同的情形卻喚起同樣的問題：「是誰在吃茶？」這表示了即使「吃茶」這小小的動作，都要自己去親自體會才行，別人是無法替代的。平常心是道，每一個平常的動作，都是道的表現。
以上恭錄自「禪之花」p181 蕭武桐 長鯨（民國68年1月初版），這麼多年始終帶著這個故事，令我讚嘆的是趙州和尚無差別款待的初衷，問今天世上有幾個人能做到呢（掛在嘴上不算and這句台詞是抄風清揚的），我還不能完全做到，胸襟 > 溝通技巧
解說部份則是作者沉浸在頓悟心情下的見解，不覺得一定要這麼解釋不可。
CE第10章分享自評
每次被叫到要上台講什麼，我就會心理壓力很大，在小時候是害羞，比較大一點反而是愛現，那個年代大人為了鼓勵我們勇於站到台前，把這種勇氣說成天大的事，只要使用這種勇氣，你就可以得到全世界。
不過我發現阿，如果不虛心準備每一個細節，以及細節可能的延伸（臨場突發的轉向），遲早會發生釘在台上的憾事（這也是教訓學到的），評估自己，上台害羞的問題幾乎是沒有，要提防的反而是不能太high，所以先計算投影片的張數(27-2-7=18)，內容那裡有爆點要先有印象，評估哪些論點可能引發不同意見，要停下來主動徵求討論，當場計算Charles講完後剩餘的時間如何分配，結果講的過程我自己覺得很流暢，投影片圖文並茂也讓我很放心，對自己臨場發揮的效果也很驚訝，聽眾好像也聽得蠻愉快的，心情就越講越輕鬆，不過停下來講自己不同看法的點過多，如果可以重來應該事先進行調和，比較輕描淡寫的帶到就好（還是可以說）。
一個小插曲，記不起為何在Charles講的時候台下也在嘻嘻哈哈地落英文"Is that clear ?"，"Capisci ?"（這個是我說的，並且注意到聽話的人沒有接下去，我有點擔心形成負面認知，但是沒有馬上處理），等到我說到 6. 幽默溝通 - 絕對不要開別人玩笑(p23)，靈光一現，馬上舉剛剛的例子，順便表示歉意，算是對可能的誤會做了不算晚的處理。（or算嗎？）
PS: "Capisci ?"是好萊塢電影裡義大利黑幫老大說的台詞，意為"Understand ?"
不過我發現阿，如果不虛心準備每一個細節，以及細節可能的延伸（臨場突發的轉向），遲早會發生釘在台上的憾事（這也是教訓學到的），評估自己，上台害羞的問題幾乎是沒有，要提防的反而是不能太high，所以先計算投影片的張數(27-2-7=18)，內容那裡有爆點要先有印象，評估哪些論點可能引發不同意見，要停下來主動徵求討論，當場計算Charles講完後剩餘的時間如何分配，結果講的過程我自己覺得很流暢，投影片圖文並茂也讓我很放心，對自己臨場發揮的效果也很驚訝，聽眾好像也聽得蠻愉快的，心情就越講越輕鬆，不過停下來講自己不同看法的點過多，如果可以重來應該事先進行調和，比較輕描淡寫的帶到就好（還是可以說）。
一個小插曲，記不起為何在Charles講的時候台下也在嘻嘻哈哈地落英文"Is that clear ?"，"Capisci ?"（這個是我說的，並且注意到聽話的人沒有接下去，我有點擔心形成負面認知，但是沒有馬上處理），等到我說到 6. 幽默溝通 - 絕對不要開別人玩笑(p23)，靈光一現，馬上舉剛剛的例子，順便表示歉意，算是對可能的誤會做了不算晚的處理。（or算嗎？）
PS: "Capisci ?"是好萊塢電影裡義大利黑幫老大說的台詞，意為"Understand ?"
general comment #2
Read through chapter 5 of Crucial Conversation. This one generally sits better than 'Communication Effectively' on me. I read that the 'idiocy of either or thinking' hits the core for Buck too. In 'The Inconvenient Truth', Al Gore mentioned the same issue in dealing with the problem he was trying to present. I think we all feel it in our lives, that's why the phrase made an impression on both me and Buck. I guess the reason is people are inherently lazy in nature. We want a solution out there to solve a problem, or we give up. The tendency to do so increases as the difficulty rises. As the communications happening in our daily lives looking so 'inconsequential' and 'trivial', we are even more prone to do that, instead of making an effort to actually use our brains and think.
The topic on 'creating a safe feeling' is too idealistic and it leaves many questions to me. Head not clear enough yet.
Off topic: Out of curiosity, I checked the 2 books on amazon, Crucial Conversation has 121 reviews, with 4.5 avg rating, and Communicating Effectively has 8, avg 4.5. Isn't that interesting?
The topic on 'creating a safe feeling' is too idealistic and it leaves many questions to me. Head not clear enough yet.
Off topic: Out of curiosity, I checked the 2 books on amazon, Crucial Conversation has 121 reviews, with 4.5 avg rating, and Communicating Effectively has 8, avg 4.5. Isn't that interesting?
Being consistent
This week's session closed the presentations of book 1, communicating effectively. Writing down my thoughts about the book based on the presentations. Disclaimer: I have not read the book in whole.
Chapter 7 and 8 are out of discussion for their technicality. So... basically 2 weeks and 4 chapters.
Week 1, chapter 2 and 4: Talking from a manager's perspective, the book tells you the differences between 'truth' and 'perception'. It tells you, as a manager, has to get the 'right perception' about your subordinates, while also telling you to manipulate your subordinates' perception toward being (so called) 'positive'. The authors say this would boost team/work performance.
Week 2, chapter 5 and 10: Chapter 5 talks from a manager's perspective on some key points to do if performance is less than desirable. The chapter spent a great deal on how to phrase your critics and directions to reduce resistance from your subordinates. Chapter 10 talks from a subordinate's perspective, giving tips to subordinate survival (which includes appeasing the boss and checking your peers).
I was neutral about the book at first. I have mixed feelings about the techniques in chapter 2, 4 and 5, treading between being manipulative and being heart-felt and treating your subordinates truthfully. Yet, I can consider those techniques as a summary of what a manager the later type would do.
That was before chapter 10 shows. The contradiction between 'getting your perception right', 'creating "positive" perception (patronizing)', and 'appeasing the boss' are just too big to be a consistent principle.
My opinion: Consistency is the first and utmost rule. If you advertise the importance of getting perceptions closer to the truth, ask the same both ways (acquiring and presenting) and regardless of your positions. If you can not be consistent in the principle you advertise, it is not a worthy (a bit too harsh a word for the purpose) principle to preach.
Other from that, well, you can still pick up some useful tricks from the book, regardless of my critics above. Those are valid points. Just saying if a manager is built from the book, I would not trust and respect him/her at all.
Chapter 7 and 8 are out of discussion for their technicality. So... basically 2 weeks and 4 chapters.
Week 1, chapter 2 and 4: Talking from a manager's perspective, the book tells you the differences between 'truth' and 'perception'. It tells you, as a manager, has to get the 'right perception' about your subordinates, while also telling you to manipulate your subordinates' perception toward being (so called) 'positive'. The authors say this would boost team/work performance.
Week 2, chapter 5 and 10: Chapter 5 talks from a manager's perspective on some key points to do if performance is less than desirable. The chapter spent a great deal on how to phrase your critics and directions to reduce resistance from your subordinates. Chapter 10 talks from a subordinate's perspective, giving tips to subordinate survival (which includes appeasing the boss and checking your peers).
I was neutral about the book at first. I have mixed feelings about the techniques in chapter 2, 4 and 5, treading between being manipulative and being heart-felt and treating your subordinates truthfully. Yet, I can consider those techniques as a summary of what a manager the later type would do.
That was before chapter 10 shows. The contradiction between 'getting your perception right', 'creating "positive" perception (patronizing)', and 'appeasing the boss' are just too big to be a consistent principle.
My opinion: Consistency is the first and utmost rule. If you advertise the importance of getting perceptions closer to the truth, ask the same both ways (acquiring and presenting) and regardless of your positions. If you can not be consistent in the principle you advertise, it is not a worthy (a bit too harsh a word for the purpose) principle to preach.
Other from that, well, you can still pick up some useful tricks from the book, regardless of my critics above. Those are valid points. Just saying if a manager is built from the book, I would not trust and respect him/her at all.
2008年5月15日 星期四
先接納別人才能溝通
■ 聖嚴法師
一般人所認為的溝通協調，就是讓別人接受自己，卻往往忘了體察別人真正的需求。例如，我有一個弟子，他在與人溝通協調時，常對別人說：「我是為你設想，所 以你一定要接受我的建議，你非這麼做不可。」然後才問對方：「你會不會覺得很難接受？」如果對方表示很困難，他便回答：「這不困難，只要你接受我的想法， 困難自然就會解決。」
像這樣的溝通，是單向、填鴨式的，並不是真正的溝通。真正的溝通一定要先問對方有什麼困難？有什麼需求？然後再看自己能幫上什麼忙，不要一廂情願的要對方接受自己的做法。
我在日本留學期間，不論到任何商店，日本的店員一定會先問一句話：「請問我能幫你什麼忙？」人與人之間的溝通也應該如此。幫助別人時，不要預先設想好自己 的計畫，然後不管別人是否需要，硬是把自己的方法套在對方身上。例如，中國人宴客時，都不會先問客人的口味如何，菜一上桌就不停地把菜挾給客人，使得客人 吃也不行，不吃也不行，非常尷尬。但是在西方則不然，有一次我熱心地挾菜給一位西方客人，他不甚愉悅地直接對我說：「你知道我喜歡吃這個嗎？」從此以後， 幫別人挾菜前，我都會先問對方：「菜合不合口味？」、「還想吃些什麼嗎？」
因此，溝通協調的原則應該是：先讓別人提出他真正的想法與需要，然後再讓他瞭解我們所能提供的幫助，這樣的溝通協調才算成功。溝通是一種雙向的交流，如果只是單向的溝通，那其實並不是真正的溝通。
佛法中也有所謂的「四攝法」，指的是用四種方法來引導眾生進入佛法的世界，分別為：「同事」、「布施」、「利行」與「愛語」，這四種方法都非常重要，因為我們想要度化眾生，就不能強制眾生接受佛法，要讓他們能夠真心的接受。所以，想要度化眾生，首先就要接納眾生。
身為一個佛教徒，或是正在學習菩薩道的人，是不能離開群眾的，因為行菩薩道要能做到「眾生無邊誓願度」。既然要度化眾生，就不能夠離開人群而自求安樂、獨 善其身，必須把自己奉獻給眾生，並且放寬胸襟接納眾生的種種問題，幫助他們解決問題，然後才能讓他們放寬胸襟，接受佛法。
有些人在度化別人時，往往會姿態站得高高地說：「佛法太好了，你必須相信、必須接受。」可是這種說法是在展現權威，而不是感化別人。要用佛法來感化人、感 動人，而不是教訓人。菩薩都是以低身段、低姿態融入眾生之中，不僅和每一位眾生地位平等，甚至還要讓眾生覺得自己的地位比較高，有種被尊重的感覺，才能讓 眾生對佛法產生好感，否則很難接受佛法。
一般人所認為的溝通協調，就是讓別人接受自己，卻往往忘了體察別人真正的需求。例如，我有一個弟子，他在與人溝通協調時，常對別人說：「我是為你設想，所 以你一定要接受我的建議，你非這麼做不可。」然後才問對方：「你會不會覺得很難接受？」如果對方表示很困難，他便回答：「這不困難，只要你接受我的想法， 困難自然就會解決。」
像這樣的溝通，是單向、填鴨式的，並不是真正的溝通。真正的溝通一定要先問對方有什麼困難？有什麼需求？然後再看自己能幫上什麼忙，不要一廂情願的要對方接受自己的做法。
我在日本留學期間，不論到任何商店，日本的店員一定會先問一句話：「請問我能幫你什麼忙？」人與人之間的溝通也應該如此。幫助別人時，不要預先設想好自己 的計畫，然後不管別人是否需要，硬是把自己的方法套在對方身上。例如，中國人宴客時，都不會先問客人的口味如何，菜一上桌就不停地把菜挾給客人，使得客人 吃也不行，不吃也不行，非常尷尬。但是在西方則不然，有一次我熱心地挾菜給一位西方客人，他不甚愉悅地直接對我說：「你知道我喜歡吃這個嗎？」從此以後， 幫別人挾菜前，我都會先問對方：「菜合不合口味？」、「還想吃些什麼嗎？」
因此，溝通協調的原則應該是：先讓別人提出他真正的想法與需要，然後再讓他瞭解我們所能提供的幫助，這樣的溝通協調才算成功。溝通是一種雙向的交流，如果只是單向的溝通，那其實並不是真正的溝通。
佛法中也有所謂的「四攝法」，指的是用四種方法來引導眾生進入佛法的世界，分別為：「同事」、「布施」、「利行」與「愛語」，這四種方法都非常重要，因為我們想要度化眾生，就不能強制眾生接受佛法，要讓他們能夠真心的接受。所以，想要度化眾生，首先就要接納眾生。
身為一個佛教徒，或是正在學習菩薩道的人，是不能離開群眾的，因為行菩薩道要能做到「眾生無邊誓願度」。既然要度化眾生，就不能夠離開人群而自求安樂、獨 善其身，必須把自己奉獻給眾生，並且放寬胸襟接納眾生的種種問題，幫助他們解決問題，然後才能讓他們放寬胸襟，接受佛法。
有些人在度化別人時，往往會姿態站得高高地說：「佛法太好了，你必須相信、必須接受。」可是這種說法是在展現權威，而不是感化別人。要用佛法來感化人、感 動人，而不是教訓人。菩薩都是以低身段、低姿態融入眾生之中，不僅和每一位眾生地位平等，甚至還要讓眾生覺得自己的地位比較高，有種被尊重的感覺，才能讓 眾生對佛法產生好感，否則很難接受佛法。
2008年5月14日 星期三
簡報表現自我評論
要對自己的上台報告表現下評論，真的是．．． 好難ㄛ．．．該說啥好呢？
要上台面對大家做正式的報告，對我來說心裡總是覺得壓力很大，很緊張。為了克服自己的緊張，早早就把簡報的資料準備好，私底下一直反覆練習上台要說的話，期待自己上台報告時能邏輯思維分明，說話有條理，台風穩健地把內容分享給大家。
基本上我對這次的上台報告表現給自己下｢尚可｣的評論。我自個兒覺得我準備的簡報內容充實有條理，不至於言之無物，讓聽者抓不到重點; 而說話的態度及報告步調的掌握也比以前有進步，勉強還算可以。缺點是由於問題的提問導致自己原來準備好的思維受到打斷，並將緊張的情緒表現於外。
這次的報告令自己最開心的是｢人際互動｣這部份，雖然問題的提問打亂了原來的陣腳，心情略顯緊張，不過看到大家這麼熱烈的參與討論，氣氛融洽，心裡真的蠻開心的，這都要感謝我可愛的同班同學的支持囉。(要拍一下大家的馬屁，還好不是對高階主管，不然在溝通原則理論下，這就變成了｢狗腿｣一族，哈哈哈．．．)
要上台面對大家做正式的報告，對我來說心裡總是覺得壓力很大，很緊張。為了克服自己的緊張，早早就把簡報的資料準備好，私底下一直反覆練習上台要說的話，期待自己上台報告時能邏輯思維分明，說話有條理，台風穩健地把內容分享給大家。
基本上我對這次的上台報告表現給自己下｢尚可｣的評論。我自個兒覺得我準備的簡報內容充實有條理，不至於言之無物，讓聽者抓不到重點; 而說話的態度及報告步調的掌握也比以前有進步，勉強還算可以。缺點是由於問題的提問導致自己原來準備好的思維受到打斷，並將緊張的情緒表現於外。
這次的報告令自己最開心的是｢人際互動｣這部份，雖然問題的提問打亂了原來的陣腳，心情略顯緊張，不過看到大家這麼熱烈的參與討論，氣氛融洽，心裡真的蠻開心的，這都要感謝我可愛的同班同學的支持囉。(要拍一下大家的馬屁，還好不是對高階主管，不然在溝通原則理論下，這就變成了｢狗腿｣一族，哈哈哈．．．)
2008年5月12日 星期一
職場不能說的「實話」 得罪別人還恍然不知
“語言信號”是溝通的三大主要信號之一, 不當的言語，可能會影響自己的信譽、自悔前途，或是破壞團隊士氣。說話的藝術不在於甜言蜜語， 而是在於適當、得體，不至於讓人感到刺耳或因此得罪他人。
讀了「有效溝通 立即上手」之後
竊覺得 神功護體，百毒不侵 - 和我的感覺八竿子打不著。
Seriously, 拿到書看到封面很高興，可以學一些溝通的軟知識，但是我必須說，這本書的主軸應是「強調溝通的管理」，這時又想到孔子「惡紫之亂朱也」（意思是紅色是中國傳統的正色，偏偏有有紫色這種顏色來亂，真是奇蒙子拜），通篇從管理者的視野去看溝通的問題(p14)，不時提點要如何反制奧客員工(p151~)（隨便給員工貼奧客標籤也是很危險的），我可以問既然認知恆重於事實，就不擔心只具有員工身份的人（舉例，我）閱讀此書後產生「果然是官官相衛」的認知。已經開始閱讀「關鍵對話」了，感覺這本書的立足點至少平衡了管理者和被管理者的角度，或者淡化到分不出來了，這點要等看完才能確認，
另外一個特點是，「有效溝通」重招式，常常提到你不可以怎麼說，而要怎麼說(p50)，在提到主題觀念時，恆常想要解析、條列它(p256幽默)，而我卻感覺有時勉強得像天外飛來的，以中國武術的觀點，是「外家」；而「關鍵對話」，從開篇架設它的概念基石就強調從「心」開始，心正了，溝通的力量自然就出來，所有招式拋在腦後，竊以為這樣就對了，是為「內家」。
Seriously, 拿到書看到封面很高興，可以學一些溝通的軟知識，但是我必須說，這本書的主軸應是「強調溝通的管理」，這時又想到孔子「惡紫之亂朱也」（意思是紅色是中國傳統的正色，偏偏有有紫色這種顏色來亂，真是奇蒙子拜），通篇從管理者的視野去看溝通的問題(p14)，不時提點要如何反制奧客員工(p151~)（隨便給員工貼奧客標籤也是很危險的），我可以問既然認知恆重於事實，就不擔心只具有員工身份的人（舉例，我）閱讀此書後產生「果然是官官相衛」的認知。已經開始閱讀「關鍵對話」了，感覺這本書的立足點至少平衡了管理者和被管理者的角度，或者淡化到分不出來了，這點要等看完才能確認，
另外一個特點是，「有效溝通」重招式，常常提到你不可以怎麼說，而要怎麼說(p50)，在提到主題觀念時，恆常想要解析、條列它(p256幽默)，而我卻感覺有時勉強得像天外飛來的，以中國武術的觀點，是「外家」；而「關鍵對話」，從開篇架設它的概念基石就強調從「心」開始，心正了，溝通的力量自然就出來，所有招式拋在腦後，竊以為這樣就對了，是為「內家」。
張忠謀之「溝通」
原文出處：http://www.dpes.tc.edu.tw/lib/candle/di_56.htm
引起我注意的是關於「收訊」和「收訊」完會很累的討論，相較於此，我的收訊就很「弱」。
我與人交談比較希望保持隨性的氣氛，「不經意」的聽到對方的意思，又「不很用力」的表達自己的意思給對方，因為我想，如果不經意也能接收到，那應該就是蠻重要的訊息了，其他沒有接收到的下次再注意，先處理重要的（那漏掉的沒關係嗎？）；如果我沒有很用力說我的意思，那對方覺得不中聽時就不會覺得太被冒犯（有冒犯就要被關注，不因事小而不為吧！）
所以我想以後要變得更用力（盡全力？）去「收訊」，追求很累的感覺。
然後我也開始閱讀「關鍵對話」這本書了，其中「非A則B的傻瓜選擇」這個議題對我太重要了，希望在書中能找到答案。
PS:其實從http://www.dpes.tc.edu.tw/lib/candle/di_1.htm開始號碼往上跳都是一些小故事和大人物的話，有興趣可以都參考看看。
引起我注意的是關於「收訊」和「收訊」完會很累的討論，相較於此，我的收訊就很「弱」。
我與人交談比較希望保持隨性的氣氛，「不經意」的聽到對方的意思，又「不很用力」的表達自己的意思給對方，因為我想，如果不經意也能接收到，那應該就是蠻重要的訊息了，其他沒有接收到的下次再注意，先處理重要的（那漏掉的沒關係嗎？）；如果我沒有很用力說我的意思，那對方覺得不中聽時就不會覺得太被冒犯（有冒犯就要被關注，不因事小而不為吧！）
所以我想以後要變得更用力（盡全力？）去「收訊」，追求很累的感覺。
然後我也開始閱讀「關鍵對話」這本書了，其中「非A則B的傻瓜選擇」這個議題對我太重要了，希望在書中能找到答案。
PS:其實從http://www.dpes.tc.edu.tw/lib/candle/di_1.htm開始號碼往上跳都是一些小故事和大人物的話，有興趣可以都參考看看。
2008年5月9日 星期五
身體語言密碼（第5章）
上一堂課的時候我們有討論到各過的身體與言跟文化差異， 希望這篇文章可以對大家有些幫助。
有興趣的人可以從第一章看起。
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/book/2008-01/29/content_7514813.htm
==============================================================
問候方式的差異
有興趣的人可以從第一章看起。
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/book/2008-01/29/content_7514813.htm
==============================================================
問候方式的差異
握手方式的差異有時候會導致握手雙方尷尬場面的發生，有時候又會制造出一些有趣的 場景。英國人、澳大利亞人、新西蘭人、德國人以及美國人的握手通常都發生在兩人見面之初以及分手道別之時。大多數歐洲人則不然，他們會在同一天與同一個人 握手數次，而法國人握手的頻率則更高。
有記錄顯示，在一天當中，法國人握手的時間累加起來竟然達到了30分鐘之多。 與西方人不同的是，印度人、亞洲人以及阿拉伯人會在握手結束之後依然握住對方的手不放，保持握手的姿勢。在握手的過程中，德國人和法國人會抓住對方的手， 有力地搖動一至兩次，然後很快便會松開；而英國人握手時搖動的次數略多于前者，大約為三至五次；美國人就更多了，平均為五至七次。在各種國際會議中，由于 各國人握手時搖動的次數都有所不同，所以我們常常會見到因為對方奇怪的握手方式而備感驚訝的各國代表。坦白說，那場景還真是挺熱鬧。就拿德國人和美國人來 說吧，德國人僅擺動一次的簡短握手會讓美國人產生一種生疏的感覺。殊不知，在德國人眼中，握手時來回擺動不停的美國人根本不像是在握手，反倒像是在為充氣 床墊打氣。
接下來，我們把話題轉向親吻臉頰的見面禮節。來自斯堪的納維亞半島的人們通常 習慣只親吻一次即可，法國人則更喜歡在兩邊臉頰各親一次，而荷蘭人、比利時人以及阿拉伯人見面時親吻的次數則達到了三次。于是，"變幻莫測"的親吻次數讓 澳大利亞人、新西蘭人以及美國人感到困惑不已。很多時候，他們常常因為弄不清楚到底該親吻多少次，而幹脆讓自己的鼻子與對方的臉來一次小小的親密接觸。相 比之下，英國人就顯得果斷得多，他們要麼後退一步，以明確的行動拒絕對方的親吻禮，要麼就用歐洲人見面時常用的兩次親吻禮把你親得目瞪口呆。
在他的《險峰歲月》（A View from the Summit）一書中，埃德蒙·希拉裏爵士描述了在他登上世界第一高峰珠穆朗瑪峰之後，他給了向導（一位名叫滕金·諾蓋的夏爾巴人）一個英國人常用的祝賀 式的握手，但是諾蓋卻跳著撲向了他，並在緊緊擁抱過他之後又重重地親吻了他，這才是生活在中國西藏地區的人們表示祝賀的方式。
2008年5月4日 星期日
別讓PowerPoint害死你
PowerPoint很有用，但為何大多數用它所作的簡報說明都極端令人痛苦？
我又參加了另一個活動，這一次我決定在自己的報告之間，抽空看看其他幾個會議，而不是光忙著找免費的食物。這次經驗讓我想起一個舊時的概念：PowerPoint害死人。某些人使用PowerPoint的方式實在令人不敢恭維。Steve Riley常稱電子郵件為「知識滅絕之地」，Steve老兄，你錯了，毀滅知識最快的途徑，就是把它放進PowerPoint。以下是本人所見最不可取的PowerPoint使用方式：
1. PowerPoint「不是」文字處理器！
PowerPoint幻燈片的用途，不是在一張幻燈片中，盡量塞入許多資訊。使用幻燈片的意義，在於利用一些記憶的提示，引發聽眾思考。也就是說，你甚至不需用到完整的句子（但拼音正確絕對是一項利多），簡潔的陳述即可。
2. 你的聽眾大都識字
把PowerPoint當成文字處理器的自然結果是，有太多主講者站在台上朗讀幻燈片的內容。事實上，大多數的聽眾都識字，可以自行閱讀文字內容。上台報告的目的不是為聽眾的眼睛和腦子代勞，如果你想為大家朗誦，請參加市立圖書館的朗讀時間。報告是為了向大家解釋幻燈片內容的意義和其前後脈絡。
3. 一張圖勝過千言萬語
PowerPoint具有項目編列的功能，並不代表你非用它不可。一張列滿要點的幻燈片所傳達的資訊，絕比不上一張簡明的圖表。下次試著這麼做：用圖片取代文字要點，然後解釋那張圖。聽眾會覺得更有趣且更有益。更大的好處是，聽取你的報告不只是下載幻燈片的內容，還有額外的價值，讓你成為活動中更重要的人物。
4. 先做好功課
報告中出現「噢！這張幻燈片怎麼在這裡出現？」或「我真的不知道這一點有何意義」這類陳述，絕對沒有好處。一般而言，聽眾花費時間和精力參加的你報告會，都期望你至少曾付出同等的時間準備。使用別人的報告資料，且只是站在台上朗讀幻燈片內容，通常不會有什麼好結果。(請繼續下一頁)
5. 要點遜，故事讚！
沒有任何法律規定你說的每句話都必須符合一項要點。事實上，重點條列式的教法在學校就不受歡迎，不是嗎？回想你喜歡聽的課，大部分的時候，是老師講述一個能夠闡明重點的故事，將教材融入實際生活。你寧願聽哪一個？平鋪直述一件非故意官司成立的四項要件，還是某人如何因疏忽而被控的故事？
6. 報告的實際內容重於你使用的幻燈片範本設計！
我每年大約有80場會議報告。基於某些原因，每一場報告似乎都該有獨特的PowerPoint幻燈片設計。根據報告的性質和準備的內容，重新設計一個範本需要15分鐘至兩小時不等。這兩小時可用來作其他更有利的事 – 例如，加入聽眾關心的內容，而非設定他們不會在乎的範本模式。總計，我每年有兩週的時間沒有用在創造資訊和傳達知識，反而必須花在設想某人為何認為紅色字體加藍色背景不好。
7. 三格視窗不是為了在報告中給你提示
PowerPoint的三格視窗很棒 – 在製作內容的時候。這項功能不是事前排練的替代品，讓你隨時知道下一張幻燈片是什麼。請按下F5，以設計者的初衷使用PowerPoint。如果此刻你正在使用三格視窗，請按Shift+F5，就能從現在這一張幻燈片開始，回復一般狀態播放。
8. 不要折磨聽眾
你的目的是傳達知識。如果你選擇暗室內最傷眼的白色背景配黑色字體，讓所有聽眾看得兩眼脫窗，你將無法實際傳達出任何重點，因為他們會避免一直看著螢幕。此外…每場報告至少有一張故作懸虛的幻燈片並非要件，相對於一般的看法，你不需要準備沒人看得懂的幻燈片，這就是書面補充資料的用處。如果聽眾看不懂，何必把它放在螢幕上？何必為此浪費大家的時間？
9. 體貼殘障人士
大多數的殘障人士不會打斷主講人的報告，但仍有例外。例如，色盲人士無法看到藍色背景中的紅色文字和黑色背景的紅色文字，因其無法靜止不動。綠色背景中的紅色文字會消失不見，除非完全只有紅、綠兩色，在此情況下，紅色文字也會不停跳動。
10. 字體大小應適當
12點的字體必須正對幻燈片才能看清楚，在這種情況下，你必須大幅度地轉頭。14點是最低限度，理想上，決不要低於18點。此外…不需要比賽誰能用最多種字型，一張幻燈片用不到12種字型你也不會下地獄。一種或兩種最恰當，也能讓幻燈片實際具有可讀性 – 一項額外的加分。（陳智文）
作者簡介：Jesper Johansson是微軟安全科技小組的資深安全策略員。他的職務是協助顧客瞭解如何安全地使用微軟的產品。（陳智文）
作者簡介：Jesper Johansson是微軟安全科技小組的資深安全策略員。他的職務是協助顧客瞭解如何安全地使用微軟的產品。
閱讀原文，請至http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20101758,00.htm
我又參加了另一個活動，這一次我決定在自己的報告之間，抽空看看其他幾個會議，而不是光忙著找免費的食物。這次經驗讓我想起一個舊時的概念：PowerPoint害死人。某些人使用PowerPoint的方式實在令人不敢恭維。Steve Riley常稱電子郵件為「知識滅絕之地」，Steve老兄，你錯了，毀滅知識最快的途徑，就是把它放進PowerPoint。以下是本人所見最不可取的PowerPoint使用方式：
1. PowerPoint「不是」文字處理器！
PowerPoint幻燈片的用途，不是在一張幻燈片中，盡量塞入許多資訊。使用幻燈片的意義，在於利用一些記憶的提示，引發聽眾思考。也就是說，你甚至不需用到完整的句子（但拼音正確絕對是一項利多），簡潔的陳述即可。
2. 你的聽眾大都識字
把PowerPoint當成文字處理器的自然結果是，有太多主講者站在台上朗讀幻燈片的內容。事實上，大多數的聽眾都識字，可以自行閱讀文字內容。上台報告的目的不是為聽眾的眼睛和腦子代勞，如果你想為大家朗誦，請參加市立圖書館的朗讀時間。報告是為了向大家解釋幻燈片內容的意義和其前後脈絡。
3. 一張圖勝過千言萬語
PowerPoint具有項目編列的功能，並不代表你非用它不可。一張列滿要點的幻燈片所傳達的資訊，絕比不上一張簡明的圖表。下次試著這麼做：用圖片取代文字要點，然後解釋那張圖。聽眾會覺得更有趣且更有益。更大的好處是，聽取你的報告不只是下載幻燈片的內容，還有額外的價值，讓你成為活動中更重要的人物。
4. 先做好功課
報告中出現「噢！這張幻燈片怎麼在這裡出現？」或「我真的不知道這一點有何意義」這類陳述，絕對沒有好處。一般而言，聽眾花費時間和精力參加的你報告會，都期望你至少曾付出同等的時間準備。使用別人的報告資料，且只是站在台上朗讀幻燈片內容，通常不會有什麼好結果。(請繼續下一頁)
5. 要點遜，故事讚！
沒有任何法律規定你說的每句話都必須符合一項要點。事實上，重點條列式的教法在學校就不受歡迎，不是嗎？回想你喜歡聽的課，大部分的時候，是老師講述一個能夠闡明重點的故事，將教材融入實際生活。你寧願聽哪一個？平鋪直述一件非故意官司成立的四項要件，還是某人如何因疏忽而被控的故事？
6. 報告的實際內容重於你使用的幻燈片範本設計！
我每年大約有80場會議報告。基於某些原因，每一場報告似乎都該有獨特的PowerPoint幻燈片設計。根據報告的性質和準備的內容，重新設計一個範本需要15分鐘至兩小時不等。這兩小時可用來作其他更有利的事 – 例如，加入聽眾關心的內容，而非設定他們不會在乎的範本模式。總計，我每年有兩週的時間沒有用在創造資訊和傳達知識，反而必須花在設想某人為何認為紅色字體加藍色背景不好。
7. 三格視窗不是為了在報告中給你提示
PowerPoint的三格視窗很棒 – 在製作內容的時候。這項功能不是事前排練的替代品，讓你隨時知道下一張幻燈片是什麼。請按下F5，以設計者的初衷使用PowerPoint。如果此刻你正在使用三格視窗，請按Shift+F5，就能從現在這一張幻燈片開始，回復一般狀態播放。
8. 不要折磨聽眾
你的目的是傳達知識。如果你選擇暗室內最傷眼的白色背景配黑色字體，讓所有聽眾看得兩眼脫窗，你將無法實際傳達出任何重點，因為他們會避免一直看著螢幕。此外…每場報告至少有一張故作懸虛的幻燈片並非要件，相對於一般的看法，你不需要準備沒人看得懂的幻燈片，這就是書面補充資料的用處。如果聽眾看不懂，何必把它放在螢幕上？何必為此浪費大家的時間？
9. 體貼殘障人士
大多數的殘障人士不會打斷主講人的報告，但仍有例外。例如，色盲人士無法看到藍色背景中的紅色文字和黑色背景的紅色文字，因其無法靜止不動。綠色背景中的紅色文字會消失不見，除非完全只有紅、綠兩色，在此情況下，紅色文字也會不停跳動。
10. 字體大小應適當
12點的字體必須正對幻燈片才能看清楚，在這種情況下，你必須大幅度地轉頭。14點是最低限度，理想上，決不要低於18點。此外…不需要比賽誰能用最多種字型，一張幻燈片用不到12種字型你也不會下地獄。一種或兩種最恰當，也能讓幻燈片實際具有可讀性 – 一項額外的加分。（陳智文）
作者簡介：Jesper Johansson是微軟安全科技小組的資深安全策略員。他的職務是協助顧客瞭解如何安全地使用微軟的產品。（陳智文）
作者簡介：Jesper Johansson是微軟安全科技小組的資深安全策略員。他的職務是協助顧客瞭解如何安全地使用微軟的產品。
閱讀原文，請至http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20101758,00.htm
訂閱：
文章 (Atom)